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从技术走向管理干部的五项修炼

优惠价:¥5200
原 价:¥5200 课程编号:KC97884
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97884
开课日期 培训天数 上课地区 状态
2017年03月26-27日2天深圳市
立即报名
培训对象

CEO/总经理、总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等

课程简介

课程背景

优秀的技术人员因为业务工作好,往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员:即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求,所以要求不同的角色认知,不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。

课程运用教练技术,从技术走向管理的五项修炼的技能模型,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩,快速成长为优秀的团队领导者。


培训收益

如果碰到下列管理难题,本课程将为您提供系统解决思路和方法:

1. 作为项目经理和部门经理,面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?

2. 作为项目经理和部门经理对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工,如何有效管理?

3. 想从严要求下属,又担心下属反感,有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求?

4. 工作思路和上级领导有分歧,如何与领导沟通,达成一致?

5. 人手严重短缺,工作中困难重重,如何更好的完成任务?

6. 跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何沟通达成一致?

7. 作为部门经理每到绩效考核都犯愁,打C貌似很难,如何在绩效考核合理评价下属的工作,使下属心服口服?如何进行绩效面谈,变“痛苦”为生产力?

8. 任务紧、人手严重短缺,如何与领导沟通进度与资源计划?


培训特色

MBA案例式教学:与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。


课程大纲

1. 从技术到管理修炼之一——我是谁:角色认知与管理思维

恭喜你,因为工作出色,你被提拔成管理者,但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈?如何更好的达成组织的目标,如何从一个技术人员真正转变成一个管理者?

1.1 案例探讨:面对员工成长缓慢、骨干员工流失严重、士气低落、跨部门沟通困难和团队建设不足的李经理该何去何从?从技术走向管理岗位的公司干部如何面对这样的苦恼和压力?

1.2 案例分析:李经理的问题出在哪里?如何完成从技术到管理的完美转变?

1.2.1 角色扮演:什么是管理?

1.2.2 技术人员的特质:成就意识强、不受约束、轻管理、重牛人,文人相轻,市场意识薄弱、  高度自尊、高敏感性、人际沟通弱等 如何转变?

1.2.3 案例分享:技术人员与管理人员的六大思维模式区别

1.2.4 管理的核心思维:灰色

1.2.5 经验分享:管理的主要活动

1.2.6 分享:技术和管理的不同动机

1.2.7 案例分享:从技术人员转变到管理人员存在的问题

1.2.8 经验分享:角色转变的认知误区

1.2.9 经验分享:避免做四种类型的管理者 :英雄型妄想型 高压型 无为而治型

1.2.10 经验分享:管理者要做好的5种角色 管理者的5N

2. 从技术到管理修炼之二——到哪里去:目标与绩效管理

企业是功利性组织,因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标,并提醒自己的团队成员牢记目标,时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖,那么什么是目标管理,目标管理的要点是什么?如何做好目标管理?

2.1. 目标管理

2.1.1. 案例分析:面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?

2.1.2. 什么是目标管理?目标管理的要点是什么?案例研讨:马和驴子的故事

2.1.3. 如何做好目标管理?组织目标:愿景、使命、业务战略

2.1.4. 探讨:业务目标来源于哪里?

2.1.5. 案例分享:迷雾——项目处于困境时,如何激励团队成员?

2.1.6. 案例分享:目标管理助力华为问鼎电信江湖

2.1.7. 案例分享:如何处理目标管理的老绵羊和明星牛?

2.1.8. 经验分享:如何对员工进行辅导?

2.1.9. 研发人员敏感而自尊,如何对研发工程师进行反馈和批评?

2.1.10. 案例演练:如何给打D的员工进行绩效沟通?

2.1.11. 案例分享:GE的目标管理与活力曲线

2.1.12. 演练:在我咨询过程中,发现经理人批评下属的时候要么唯唯诺诺,要么简单粗暴,很容激起下属的防卫情绪,不利于问题的解决,那么如何正确的批评下属?

3. 从技术到管理修炼之三——如何去(1):培养下属和授权

作为管理者经常面对这样的困惑:目前我的部属年纪较轻,工作经验较少,如何能使尽快使部属胜任工作? 技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办? 新进员工需要较长的时间适应工作,有时发现他们真的是难以独立承担工作,怎么办?通过本单元的学习,将会彻底启发学员解决这些困惑。

3.1. 案例探讨:能干的没有几个,如何培养迷茫的新手?

3.2. 为何员工不爱学习?

3.3. 案例分享:如何让员工由“要他学”转变成“他要学”?

3.4. 如何让新员工充满动力?案例分享:新员工李薛泳为何加班到凌晨

3.5. 不要榨干老员工:案例探讨:如何持续培养老员工

3.6. 案例分析:某优秀企业培养下属的方法:如何让刚过试用期的员工成长为主力?

3.7. 案例探讨:忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤

3.8. 案例探讨:最忙的为什么总是你?

3.9. 授权,想说爱你不容易:有效授权的九大障碍

3.10. 如何做到有效授权:有效授权的七大要点

4. 从技术到管理修炼之四——如何去(2):激励下属

作为一个团队的管理者,你需要通过员工的进取去实现团队目标,然后没有激励,员工的士气就无法振作,你的目标就无法达成。对于知识工作者的激励,除了物质激励,更重要的是精神激励,而这恰恰是技术管理者的弱项。通过本单元学习,你会发现在研发团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。

4.1. 研发激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”?

4.2. 案例探讨:升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办?

4.3. 研发激励常见的三大误区案例探讨:R公司“强有力”研发激励制度缘何失败?

4.4. 动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨:涨工资OR 发奖金?

4.5. 测试:激励你的因素是什么

4.6. 研发人员的激励各种原理以及激励实务练习

4.7. 研发人员激励的方法和技巧

4.8. 激励研发人员的崔龙十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……

4.9. 案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?

4.10. 案例分析:认可赞美的要点是什么,6天的工作量3天完成?

4.11. 华为的加班文化是如何炼成的?

4.12. 对于研发人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪?怎么办?

4.13. 案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?

4.14. 激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛?

5. 从技术到管理修炼之五——人际关系如何:管理沟通

华为有一句话“感情也是生产力”,对企业有感情,员工和企业的黏性就强,效率自然就高;团队内部有感情,战斗力肯定强;部门之间有感情,协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然,不知怎么汇报,上司的有效支持总是不足,跨部门沟通怎么那么难?好容易当上领导,下属却比自己牛?通过这一单元学习,启发学员彻底解决如上问题。

5.1. 管理者的能力差距体现在什么地方?

5.1.1. 何为沟通?

5.1.2. 为何沟通能力如此差?

5.1.3. 沟通原理 案例分享:为何产生“鸡同鸭讲”

5.1.4. 案例分享:为何沟通失败?

5.2. 如何管理上司

5.2.1. 如何与上司沟通?

5.2.2. 你的上司是“读者型”还是“听者型”? 案例分析:愤怒的李军

5.2.3. 尊重第一、有胆第二 演练:向谁汇报

5.2.4. 不发牢骚,不畏难 案例分享:勇于汇报项目遇到的问题

5.2.5. 建设性与描述性对话 强有力的表达:观点和事实

5.2.6. 案例分享:视频——走出人生困境

5.2.7. 如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容?

5.2.8. 不让上司做坏人 如何更快的得到上级的有效支援?

5.2.9. 站在上司的立场上

5.2.10. 让上司做选择题 案例分享:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?

5.2.11. 案例:陈大年“很难说。

5.3. 如何进行跨部门沟通

5.3.1. 案例探讨:客服的投诉如何处理?

5.3.2. 破解跨部门沟通障碍:为何受伤的总是我?

5.3.3. 跨越障碍: 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力?

5.3.4. 案例分享:如何取得跨部门的支持

5.3.5. 跨部门沟通的原则是什么?

5.3.6. 经验分享:如何修炼成为成熟的管理者?

5.3.7. 如何提升跨部门沟通技能

5.4. 下属比自己牛,如何进行下行沟通

5.4.1. 小测试:倾听能力测试

5.4.2. 案例演练:碰上有组织无纪律的下属,你该怎么办?

5.4.3. 下行沟通之钥

5.4.4. 如何更好的了解员工

5.4.5. 案例分享:如何在技术能力强下属树立威信?

5.4.6. 了解员工的四大障碍——“自传式回应”  案例:价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底

5.4.7. 洞悉员工的技巧

5.4.8. 案例分享:如何了解员工的心理活动

5.4.9. 讲师分享:对于沟通:人格是蓝天,技巧是白云,要想提升沟通力,首先提升人格魅力。

讲师介绍

张翱翔:资深顾问,资深讲师,中国著名产品管理专家

上海交通大学MBA工商管理硕士

拥有工学士、管理学双学位

PMP项目管理专家

华为金牌团队获得者

美国PMI、PDMA会员 中国项目管理联盟特聘点评专家

中兴通讯、香港李锦记、中国中车特聘顾问

专业背景

十四年产品开发及研发管理经验,曾服务于国内某大型通信企业、大型医疗企业。先后担任开发工程师、SE,项目经理,产品经理,研发总监,产品总监。亲身领导过上百个软件类项目,系统集成类项目的项目管理工作。作为华为第一代商用WCDMA ——SUNDAY技术平台BEFV5技术攻关项目经理,所带领技术团队曾连续两个季度被评为“高绩效团队”,并于当年荣获华为少数金牌团队。带领过华为3G业务团队,蓝韵医疗团队,亲历华为快速成长和扩张至十余万人的管理及流程变革。基于上百个成功和失败的项目经验,形成了丰富的研发团队管理和产品管理经验。专注于研发管理领域,对研发管理的IPD模式有深入的研究,对企业的战略规划、研发组织重整、研发流程再造,产品规划、产品平台及技术开发管理、研发绩效管理、人力资源管理理体系的设计与推行实施具有丰富的成功经验。

擅长领域

公司战略与产品战略、战略解码、研发组织流程再造、产品平台规划、集成产品开发(IPD)、研发组织结构设计、研发人力资源管理、市场管理与产品规划、研发项目管理、产品需求管理。

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