绩“效”推动 ——组织绩效建立方法与实践

各层级，有经验的HR工作者，最好是懂业务的HR人员等

调研需求分析

在授课老师发出调研后，中建相关人员非常认真的组织了人员进行回答，并将问题进行了汇总，以下的分析是建立在对这些调研问题的回答下的。我们的培训大纲的设计以及教材设计，都会围绕着这个调研的情况进行个性化的针对性的设计

NO 调研问题 要点 问题点 解决思路

1 HR人员在开展绩效管理方面承担的责任 总体上是一个组织和推动的角色，具体方面包括，绩效管理制度的设计、绩效考核流程的设计、绩效考核数据收集与汇总并统计、基于制度的绩效结果的应用实施；

个别的不同有，部门目标设置、指标的分解 所开展的工作基本上是事务性的，还没有上升到业务的角度来理解绩效管理 需要站在业务和经营的角度来理解绩效管理，要多了解公司所处行业特点和发展趋势、多了解公司的产品开发和销售以及整体的运营流程；要经常性和业务领导沟通交流，了解他们目标和压力点，并能提供基于经营目标实现的解决方案

2 绩效指标方面 内容按照三大类进行，包括工作业绩、工作态度、工作作风等；部分反馈有从流程中提取指标；还有的考核指标是潜能测评指标、民主评议等；工作纪律方面不需要在考核中体现 总体上指标层面的分解与提取，比较粗放，未能看到如何将公司的经营目标进行层层分解 HR人员首先要理解什么绩效、理解过程指标与结果指标的关系、还要理解提取指标的几个原则；同时要明白如何将态度和作风这类比较高的指标转换成具体的定义并进行可以衡量和测评或者评价的指标；纪律的考核交给制度去处理。整体的感受，指标层面，并没有围绕经营目标进行，参杂了太多没有意义的因素

3 考核制度方面 基本上是按照季度、半年、全年的方式进行；总部是按照月度进行的

数据收集的主体责任人是考核者，也有被考核人自行收集

未能看到考核等级的设定和强制性比例的问题

考核方式多样化且复杂 数据收集不够重视，考核等级没有细化，同时比例设定是否需要；民主测评以及360度考核并不适用于经营目标的考核 讲解数据收集的方法，要避免自己提供的考核数据，且应该归口到一个人上；等级方面按照业界常用的4个等级进行，并设定比例的分配；只有在人员任免的情况下，才会启动民主测评和360度考核，且是不公开进行；考核频次是月度考核的方式，没有任何意义，要取消；态度和能力的，只是评价且一定是一年进行一次；考核方式遵循一人只有一个领导的原则

4 技能辅导 考前会进行相关的培训和宣贯，个别设置绩效管理岗位的，会随时参与到相关工作中 方式较为简单，缺乏针对性，且只是在已经要进行考核的时候才开始介入 HR人员要转变思路和方法，要在绩效管理的全流程中进行介入，要能绩效管理的一些专业术语转换成业务层面听得明白的语言；同时要对管理人员进行指标实施的差异化分析，开展针对性的培训；当然这有赖于公司有一批懂业务的能力强的HR人员

5 绩效结果反馈与面谈 基本上会有，但也有个别单执行的不到位；也有在制度和流程上进行牵引，但未能看到针对面谈反馈进行辅导和培训；同时，也未能看到面谈结束后的总结与提炼工作 选择性的谈话比较多，全面的绩效反馈的方法和工具还不够 HR人员要先掌握面谈的方法和技术，并对需要去面谈的人员进行培训和讲解沟通，同时最好能在公司内部成立面谈模拟小组；专职人员需要针对做的优秀的那些人进行行为访谈，提炼经验和思路，并转换成模板以便可以进行传承

6 绩效考核结果应用 大多数都只是提及了工资和奖金，其它方面提及的不太多 未能看到以绩效为导向的一种企业文化 培训过程中会讲解如何形成一种以绩效为导向的文化，但整体上公司是否有这样的组织文化基础

7 想要听的内容 基本上都涉及到，既有理念方面的、也有工具和方法层面的，还是实操方面的 太过多样化，没有形成焦点 建议分层分级，或者进行焦点，否则难于保证授课的效果或者满意度；但整体上是实操方面的

8 其它方面 本次课程先只针对绩效管理，其它方面后继再开展

课程设计基础

基于调研的分析以及和总部相关HR领导的交流，本次培训的需要关注的重点是

 总体目标

1) 尽量少讲解理念和理论的知识，多讲解操作方法和问题的澄清

2) 关注战略性的绩效管理，以业务目标实现为导向的绩效管理

 具体目标

1) 具体讲解HR人员如何推动业务领导实现组织目标

2) HR人员如何更好的参与业务部门目标的设定工作

3) HR人员如何评估业务领导在辅导员工方面的能力差异

4) HR人员如何更好的贴近业务

5) 具体的分解组织目标的方法和工具

6) 讲解行为指标如何转换成可衡量的指标

方法及模型

课程大纲

1． 绩效管理的认识与理解

 HR人员在推动绩效管理的过程中，首先需要提供绩效管理解决方案

 互动：HR人员从哪几个方面构建解决方案，绩效管理全模型介绍

 互动交流：HR人员和业务人员在绩效管理的全流程中承担的责任

 信息收集：基于现实情况，作为HR工作人员在绩效管理的全流程中的问题与困惑

2． 组织绩效建立的全过程（通过全案例呈现的方式讲解）：理解经营指标落地的过程

 建立绩效管理体系的基础：了解公司战略目标制定的过程

 公司指标分解和落地的基础

 HR人员在制定规划过程中的主要任务

 HR人员在职能规划中的任务：模板设置、会议部署、战略理解

 阳光电源某部门的职能规划设定具体讲解

 HR人员帮助业务领导提取KPI的基础

 提取指标的注意点：目标、关键、平衡

 互动与讨论：HR人员如何更加能贴近业务

 站在HR的角度，如何帮助各单位提取KPI：要手把手的帮助

 过程中需要注意的方面，具体如何操作

 具体案例讲解和操作：一个营销总监的背景介绍并具体设置KPI

 推动员工指标的设置

 案例展示，基于KPI的行动计划指定，帮助业务领导思考并提取员工指标

 指标提取后的后继工作：收集相关数据

 数据收集工作的注意点

 不能量化的数据如何收集

 辅导并推动管理者开展指标的实施工作

 调研管理人员的管理技能：方法与模板介绍

 如何评估并分析各级管理者的管理技能：主要针对绩效管理推动

 帮助业务领导关注员工的工作工具：工作日志的使用方法介绍

 许继某公司的案例介绍：建立以绩效目标为导向的考核文化

3． 设置员工考核指标的概念和工具与方法

 设置指标的三个原则：期望原则、承诺原则、SMART原则

 本公司的具体案例分析与讲解：理解SMART原则

 案例分析与研讨，理解什么是绩效

 如何让业务领导能理解什么是绩效：结果与过程的平衡

 案例展示：指标定性与定量的选择，很难量化的部门指标的设置方法

 给员工定指标：先定义考什么，再想明白考到什么程度，指标与标准的理解

 关键行为的考核

 工作态度、工作作风能否考核

 工作态度与工作作风的内容理解

 关键行为能为我们带来什么：不同层级的人员，对关键行为的理解

 案例展示：某公司某部门经理的关键行为，如何理解

 指标数量与权重的确定：围绕目标、关键、平衡、成长的需要

 选取指标的四个原则

 绩效考核指标与职位的关系

 考核指标的来源：主要来源于员工所在岗位的职责

 如何将学习能力之类的指标转换成可以考核的指标

 HR人员如何帮助公司建立学习小组，自己要做那些工作

 案例展示：管理人员需要掌握的常规技能，部门职能分解与岗位职责确定

 推动业务领导关注员工岗位职责的界定与梳理：具体思路和方法

 小组练习：根据岗位职责设置销售工程师的绩效考核指标

 在帮助业务领导制定员工指标的过程中，需要注意的方面

4． 考核评价与方式介绍

 考核基础：考核数据的收集

 互动交流：HR人员如何收集相关数据

 中高层的考核述职方法与流程介绍以及需要注意的方面

 HR人员在承担述职的组织工作中的流程与模板的制定

 HR人员在承担述职工作中的注意点

 员工考核与打分的注意方法

 员工考核的基本点：每一个员工有且只有一个领导

 员工考核的流程，谁给谁打分，注意点是什么

 自我评估的注意点、直接主管的评估、上级领导的评估

 360度考核的弊病及适用范围

5． 互动与讨论：制定考核制度（根据时间情况，简单讲解，也可能不讲解）

 互动交流：如何站在公司的整体角度，构建考核制度的框架

 考核周期的设定，每月、每季还是年度考核

 考核形式如何安排，一级考核还是设置二级审核

 考核结果是以分数呈现，还是以等级呈现

 考核等级的选择，三等、四等还是五等级

 华为公司早期考核比例设定的介绍与借鉴

 绩效考核结果与薪酬的挂钩：华为早期设定奖金的思路介绍

 互动与交流：HR人员制定考核制度的方法与策略

何新云先生

讲师背景

先后获得数学学士和工商管理硕士学位，拥有超过20年的企业工作经验和管理实践经验。曾任职于华为、金蝶等知名企业，先后担任人力资源经理、总监、常务副总等职位。是多家大型知名企业的高级管理顾问，北京大学、南京大学的特聘讲师。何先生作为人力资源管理专家，多次受邀在金领世界招聘会、深圳MBA推介会、高校毕业生推介会上及其它大型行业协会上，做过专题人力资源管理演讲。

为《深圳特区报》、《南方都市报》、《管理学家》、《企业家》、《经理人》等报纸、杂志撰写过多篇专题文章或案例点评，是《南方都市报》优秀通讯员、江苏卫视全国大学生创业大奖赛的专家评委。出版光碟《从优秀到卓越》，出版书籍《求职就是推销自己》 。

主要课程

《建设组织能力，推动企业经营目标实现》

《向华为学人力资源管理——业务驱动下的战略人力资源管理实践》

《企业战略梳理与研讨》 《组织结构设计与职位设计实务》

《职位分析与职位评估》 《非人力资源经理的人力资源管理》

《胜任素质与行为面试》 《招聘与面试技巧》 《KPI设计与绩效管理实务》

《薪酬管理体系设计实务》 《任职资格管理设计与应用》

《员工职业生涯规划设计与管理》 《中层管理者技能提升》

何先生作为国内知名的培训讲师，利用其在企业咨询过程中积累的丰富实战经验，结合其深厚的理论知识，为多家企业讲授过企业管理及人力资源管理方面的课程，深受学员的欢迎。

曾在上海、广州、深圳、北京、厦门、杭州、南通、焦作、新乡、济南、青岛、哈尔滨、沈阳、成都、长沙、贵阳、呼和浩特等地成功举办过多次公开课，何先生在授课过程中运用其良好的组织能力，将自身在管理实践中获得的实践经验，通过案例研讨的方式与学员共同分享，并通过其很强的控场技巧，引导学员进行大量的互动讨论与练习，将其深厚的理论功底和实践经验传授给学员。

咨询内容

包括软件企业　印刷包装企业 电子企业 电信运营商 家纺企业 地产企业 电器企业等

涵盖组织发展及人力资源管理的多个方面 ：包括战略管理 组织结构设计 流程梳理

职位体系 人力资源规划 KPI体系 薪酬激励体系 任职资格体系 招聘与胜任素质模型

培训体系 关键岗位人员能力识别与匹配 股权激励等。

何先生作为项目的咨询总监，为这些企业提供的不仅是设计方案，他还带领团队，将咨询的实践经验以及其深厚的管理理论，结合企业的现实情况，全方位的帮助企业进行实施，包括进行大量的培训以及手把手的传递管理的方法和工具，从而保证使每一个咨询过的企业，能体会到管理咨询为他们带来的质的改变。同时让咨询客户中的管理人员在接收咨询的过程中，体会到管理的方法、手段，并理解咨询过程中“授之以渔”的重要性。