研发绩效管理与员工激励实战训练

企业研发部门各级管理者、人力资源管理者

课程背景：很多企业推行绩效的困惑：“我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢？”，“绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？”。只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效管理的内容，掌握绩效管理的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。

课程收益：绩效管理是企业管理的难点，企业的绩效管理经常与日常管理脱节，研发绩效管理更难，本课程通过将企业研发管理与绩效管理的结合讲解，可以让学员获得绩效管理的各项核心技能，掌握各种绩效工具的运用，在本企业正确、有效实施研发绩效管理。

研发绩效管理的目的是为了推动研发效率的提高，是研发人力资源管理中最复杂的部分之一，也是企业人力资源管理中的难点之一，研发管理者的最重要的任务在于经营、管理“人”，使被管理者得到激励从而产生更大的效益，进而获得个人、团队、组织的绩效共赢。研发由于其工作技术性强、研发人员相对封闭、工作相对难于量化等原因使研发人员的绩效评价有一定的难度。

本课程所讲述的是讲师通过多年管理与咨询实践与总结，针对研发型组织而设计的研发绩效管理体系，是管理者能够有一个明确的、理论与实践结合、可操作的方法来规划和实施研发绩效管理体系，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比，同时基于绩效管理的基础成效，系统性的进行团队激励的相关工作。

本课程在对绩效管理的核心观念、系统规律、基本方法和研发绩效管理的独特性进行讲解和分析，着重培训学员的正确观念和变通实施能力，针对于研发管理者围绕企业价值链、研发组织架构、跨部门团队运作与管理方法、企业人力资源管理的基础理论和理念、绩效管理体系的系统结构和运行规律、研发绩效计划、评价与考核、绩效沟通和结果运用等主要环节的理论和实操及容易出现的误区和问题做重点讲解，并介绍研发主要的绩效管理方法论及流程、研发管理者的实用工作方法和技巧，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果运用以及绩效考核指标体系设计和人员的激励系统运用.

课程模型:

课程对象：企业各级管理者

课程时间：2天

课程特色：课前深入调查学员单位绩效管理的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行实操演练，在课程中学习建立企业级、部门级、岗位级绩效指标。结合主讲老师十六年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；针对性设计以学员企业为背景的实战案例，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组研讨、课堂演练，让学员像咨询师一样地工作，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。

授课方法：课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%

课程大纲:

一、绩效管理认知

1、人力资源管理的困惑

l人才市场的两难

l如何吸引优秀人才

l华为、腾讯等研发技术型企业的用人理念

2、如何提高人力资源效率

l精兵简政

l人尽其用

3、部分企业绩效管理现状

l大锅饭现象

l绩效考核流于形式

l员工对绩效考核抵触

l绩效考核就是为了发奖金

l绩效考核对工作帮助不大

4、绩效管理循环

l目标设定

l职责履行

l绩效考核

l结果运用

5、绩效考核的目的

二、目标的设计与分解

1、目标管理概述

l德鲁克的问题：先有目标还是先有工作

l企业管理的重大误区

l案例讲解：某公司的目标管理体系

2、目标的性质

l定量目标

l定性目标

l工作目标

l考核目标

l课堂演练：某公司的目标设定

3、什么是KPI

4、目标制定的四个维度

l数量

l时间

l质量

l成本

5、目标制定的SMART原则

l具体的

l可测量的

l可实现的

l相互关联的

l一定时限的

6、研发目标设定的难处

l难量化

l项目周期长

l项目时间长短不一

l研发项目成果评价难

7、企业目标的分解

l如何将企业目标分解到研发部门

l企业目标的价值树分解方式

l如何将研发部门KPI分解到岗位

l课堂案例：部门的目标的分解到岗位

8、KPI目标值的制定

l历史比较法

l行业标杆法

l策略分析法

l资源变化法

l竞标决定法

三、研发绩效考核方式

1．如何设计研发绩效考核表

l绩效考核指标如何定义 

l考核指标定义应避免的错误

l如何确定KPI的目标值

2、如何确定研发绩效考核指标的权重及评分标准

l绩效考核指标设定的要点

l一个岗位该设定多少个指标

l如何确定绩效考核指标的权重

l案例讲解：某关键岗位的绩效考核案例

l案例讲解：行为绩效考核表

3、制定研发考核方式的思路

4、课堂演练：制定某岗位的绩效考核方式

5、阶段性目标（GS）的设计

l如何理解阶段性目标(GS) 

l哪些岗位要实施GS考核 

lGS设计的关键技巧

lGS考核表的设计 

四、绩效面谈与改进

1.什么是绩效管理

l绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的

l如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别

2、如何保证绩效考评的公开、公平、公正

3、什么是绩效辅导

l绩效好不好，关键在辅导

l绩效面谈该怎么谈

l员工辅导模型

4、八步法绩效面谈

5、绩效改进内容

l源头改进

l管理系统改进

l管理者改进

l员工改进

l瓶颈问题改进

五、绩效结果的运用

1.激励的方式

l什么是激励

l激励的原则

l激励的作用和方式

l薪酬激励的主要方式

l如何设计绩效工资，比例多少才合理

2、薪酬管理

l薪酬结构

l薪酬水平的确定

3、绩效工资挂钩的办法

l如何计算个人绩效系数

l绩效工资该如何发放

l提成制与奖金制的区别

l如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用

4、绩效考核结果在调动、加薪、晋升等环节的应用

5、绩效考核结果在年终奖计算中的运用

6、通过绩效让员工成为公司发展的忠诚伙伴

杨栋老师　通晓运营的人力资源管理专家

中山大学工商管理硕士

美国国际训练协会认证高级讲师

清华、北大、浙大等高校总裁班特聘高级讲师

上海交大重点企业高管能力提升班特聘高级讲师

清华大学深圳研究生院企业成长研修中心资深咨询师

15年大型企业管理经验

14年人力资源管理与咨询培训经验

曾任：西门子电器管理技术部总监

曾任：香港仙崎集团副总经理

曾任：深圳市精密达机械人力资源总监

杨栋老师历任过外资、合资、上市公司的生产主管、副总经理、人力资源总监职务，对企业事务管理和人事管理运作规程具有丰富的实际操作经验。通过自身培训、咨询工作经验积累，不仅具备深厚的人力资源管理经验，对人力资源的3P(岗位、绩效、薪酬)有深入研究，还具备丰富的战略、组织运营、流程优化、企业管理改善、生产管理、质量管理等领域的实战经验，既有战略高度又能到基层落地执行，善于解决绩效考核中量化数据提取和选择的问题，成功对11家并购企业进行人力资源整合，成功为13家企业设计绩效考核体系和薪酬体系，成功为115家企业进行过组织运营及目标管理等相关内容咨询，在15年的咨询、培训过程中，仅人力资源管理授课就多达600多场次，培训学员近2多万人次......