日本长寿企业营商之道

世界上拥有长寿企业最多的国家是日本，此结论源于韩国银行最新一份报告。该报告称：全球持续存在200年以上的企业有5586家，其中日本3146家，德国837家，荷兰和法国分别为222家和196家。而日本100年以上的企业则高达5万家。日本帝国银行的调查报告也显示：日本1867年明治维新前成立的企业有2879家，100年以上的共有2.4万家。

两家机构的调查结果虽然略有不同，但得出的结论却是一致的：日本拥有数量庞大的长寿企业，并且远远超过其他国家。

在市场竞争日益惨烈的今天，营商环境复杂多变，企业寿命如同产品生命周期一样越缩越短，但很多日本企业历经漫长岁月长盛不衰，它们的文化和经营秘诀值得我们探究。

日本长寿企业营商之道

不断适应形势的创新，是日本长寿企业生命力的源泉

文/裴桂芬

日本长寿企业数量庞大，但多数是不超过300人的中小企业，这个比例接近了9成，其他则为像三菱这种已经走向国际的大型企业集团。日本长寿企业经营的范围主要集中在食品、料理、药品以及与传统文化相关的行业。与中国的同仁堂、全聚德等老字号极为相似。让它们持久生存的因素有这样几个：重视本业、诚信经营、透彻的匠人精神、超越血缘选定继承人、保守经营等。

日本长寿企业成功基因

日本长寿企业的经营有着鲜明的特点。比如家族式长寿企业实行的是“长子继承制”，这最大限度避免了企业被“诸子瓜分”的命运，能保证企业持续增长。但在这种家族传承中还有一个重要的特点，即“宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低的亲生儿子”。

再就是备受争议的“终身雇佣制”和“年功序列制”，这个制度曾经被视为创造日本经济奇迹的功臣，但最近几年却遭到很多质疑。我们暂且不论它的功过，仅从企业长寿的角度来看，日本企业奉行的“把员工当亲人，员工把企业当家”的“家社会”理念，让企业的盛衰荣辱与个人和家族联系在一起，从而形成命运共同体。企业在某种程度上免遭了动荡，得以保持稳定，并且能延续一致的企业理念和文化。

但是，那些能够存活上百乃至上千年的企业并不是一成不变的，不断适应形势的创新是它们生命力永不枯竭的源泉。

另外，这些长寿企业都有独具特色的商训。这些精辟的商训是儒家文化与西方现代管理理念的融合，也是长寿企业价值观得以传承的重要部分。如有人问1875创立的日本古河长盛不衰的秘诀是什么，估计所有古河人都会回答：“把别人已经掘尽的再挖掘一次。”金刚组第32代继承人金刚八郎立下商训：勤勉、戒醉、慎行、为人。还有很多持续上百年的商训，如“视顾客为上帝，精益求精，故能赢得市场”；“知人善任，讲究忠信故能萃聚人才”。笔者认为，儒教对日本企业文化有着非常大的影响。

令它们长盛不衰的经营模式

有人将日本长寿企业长盛不衰的秘诀总结为这样几种经营模式：“多角经营型”、“坚守本业型”、“数变后重归本业型”、“家族经营型”、“中兴之祖型”、“收购合并型”。在此着重谈谈前三种模式的特点。

多角经营型在日本企业中体现得最为明显，指那些为适应产业结构及社会形势变化而扩展事业的企业，像我们熟知的三菱、住友等。我们以日本邮船公司（下称日邮船）为例，看看这家成立于1885年的企业历经战火和经济危机后，是如何一次次重新站起来的。

二战时期，日邮船有103艘船被军队征用，这些船在战争中全部沉没。没有得到任何赔偿，使日邮船濒临破产。但作为当时的基础产业，日邮船幸运地得到一笔低息贷款，已经无船可用的日邮船凭借这笔资金和它在邮船服务中积累的经验，转向陆地开始经营餐饮、酒店。

直到1951年，也就是赶在上世纪60年代集装箱运输的鼎盛期之前，日邮船正式恢复海运业。但进入上世纪80年代，海运业再次遭遇严冬，物流开始转向航空业。此时日邮船的策略跟30年前如出一辙—重返陆地开辟事业。

上世纪80年代中期，丰田公司在北美建立工厂，日邮船便在丰田工厂附近建仓库，在仓库中保管丰田的几万件零部件及产品，还负责由工厂到海港的运输业务，从而逐步变成了在海上和陆地同时展开事业的“综合物流企业”。今天，日邮船拥有的仓库总面积在日本企业界居第一，物流部门成为仅次于海运的主要收益来源。

坚守本业型的经营模式很容易理解。这些企业创立至今始终守着本行，可谓是历尽沧桑不转向。这类企业如吉野家、娱乐公司松竹、食品公司可果美等等。以可果美公司为例。这家企业从1899年创业至今，始终生产与西红柿相关的产品，成为该公司一大特色。其创始人蟹江一太郎最早开发了西红柿调味汁，几经失败终于被市场接受，之后相继推出西红柿酱、西红柿辣酱油等，以西红柿为原料的产品越来越多。

2002年，可果美公司收购“雪印拉比欧”，开始进军乳酸菌业。这是因为它了解到西红柿中含有红色素成分，具有抗老化及抗氧化作用，收购“雪印拉比欧”是为了把西红柿中的有益成分同乳酸菌拥有的免疫力结合，开发新饮料，仍然没有脱离西红柿加工的领域。

数变后重归本业型的企业也不在少数，如新日铁公司、雅马哈等，它们都经历过大起大落，最终回归本业而获得新生。世界最大的乐器厂商雅马哈（创立于1887年）是最典型的一个例子。除制造乐器以外，它还走过“噩梦般”的多元化阶段，涉及整体厨房、休闲娱乐、滑雪和网球等体育业、半导体、薄膜磁头等多个领域和行业。

从上世纪90年代中期开始，人们几乎忘记了这是家乐器公司，一度把它当作“电子零部件厂家”，比如很多中国人都以为雅马哈是生产摩托车的。这些业务模糊了雅马哈的定位，也未取得预期效果，导致1999年度和2000年度连续赤字。

2000年出任总裁的伊藤修二开始呼吁回归音乐和乐器的本业，推进重建经营体制。这些举措让雅马哈重获新生。譬如，一度因脱离音乐而导致经营危机的半导体事业，因为抓住手机彩铃的机会而得到复苏。