基于关键绩效行为区分绩优者与普通者

进行行为事件访谈的很重要的一个前提，就是要挑选两组相同数量同类职位的访谈对象，两组之间以绩效为标准进行区分，一组为绩优者，一组为普通任职者。对绩效的评判标准要科学，标准越科学，挑选出的受访者越符合要求，素质模型的构建就越客观准确。但现实情况是，很多企业绩效管理基础较差，绩效考核流于形式，很难区分绩优者与普通者。

因此，博思创业通过多年的管理咨询经验，总结出一套切实可行的、不依赖于绩效考核成绩的区分绩优组与普通组的方法——关键绩效行为评估法，取得了良好的现实应用效果。关键绩效评估法的具体实施步骤如图1.1。

图1.1 关键绩效行为评估法实施步骤

第一步，提炼导致绩效差异的关键绩效行为

这是关键绩效行为评估法的关键步骤，主要通过问卷法或访谈法或两种方法相结合来进行。

首先是问卷法，即由专业人员设计调查问卷，发给对应职位人员填写，再由专业人员通过对回收问卷内容的整理分析提炼关键绩效行为的方法。

问卷的内容必须围绕问卷调查的目的——即提炼导致绩效差异的关键绩效行为来设计。因此，在设计调查问卷之前，需要先查阅和整理现有的与工作职责相关的资料，在深入了解分析职位情况的基础上，有针对性地进行调查问卷设计。

问卷内容一般是提出一些开放性问题让员工回答，可根据具体职责，按照事前、事中、事后的行为顺序进行设计。

例如，针对某企业渠道销售类员工，设计的调查问卷的部分内容如图1.2：

图1.2 渠道销售类员工调查问卷内容设计

第二种方法是访谈法，即与担任职位的相关人员一起讨论导致绩效差异的关键绩效行为，从而取得相关信息的方法。在进行访谈之前时，同样可以先针对访谈目的拟订一份访谈提纲，访谈提纲内容与调查问卷内容大致相同。访谈时基本上参照提纲进行，并做好相应的访谈记录。

在应用访谈法时，有几点需要注意的事项：

一是访谈时访谈人员应注意启发、引导被访谈对象，对重大问题避免发表个人的观点；二是访谈人员要态度诚恳、用语适当，但不参与企业内部纠纷的讨论；三是访谈时要注意修正偏差。有时被访谈者会有意无意的歪曲其职位情况，比如，把一件容易的工作说得很难或把一件难的工作说得比较容易，这要靠与多个同职位员工访谈所搜集的资料、任职人员的主管访谈获得的信息进行对比加以校正。

第二步，将提炼的关键绩效行为交由专家小组进行最终评定

一般情况下，专家小组由相关部门的分管领导、部门主管、人力资源管理层和人力资源研究专家组成，专家小组可通过打分、小组讨论等方法确定最终的关键绩效行为。

例如，通过专家小组评定，最终得到的某企业渠道销售类员工的部分关键绩效行为如图1.3：

图1.3 渠道销售类员工关键绩效行为

第三步，设计关键绩效行为评估量表，进行评估

关键绩效行为评估量表根据得到的关键绩效行为进行设计，量表一般分为五级，由评估人阅读每个关键绩效行为，并在被评估人对应栏中填写相应数字。“非常不同意”填“1”；“不同意”填“2”；“部分同意”填“3”；“同意”填“4”；“非常同意”填“5”；“不能确定”填“N”。

一般来说，被评估人员为相关职位的所有人员，评估人为其直接上级和同事，为了评估的客观性和准确性，一般不进行自评。

第四步，将收回的评估量表进行数据处理

应用一定的数理统计方法对评估量表进行数据处理后，即可得到所有任职人员的关键绩效行为评估分数，将评估分数进行排序，按所需百分比截取得分最高和最低的部分，即可得到绩优组与普通组。