微利时代服务企业的竞争选择

一、微利时代究竟是一个什么样的时代

随着市场逐步规范、行业更加成熟、信息更加灵敏、企业数量急剧增加，中国迎来了一个新的时代——微利时代。微利时代究竟是一个什么样的时代？
现状一：中国经济正处在一个要素成本急剧上升的阶段，能源和原材料价格迅速上涨、以土地和劳动力为代表的生产力要素成本持续上升、改善和维护环境的成本增加等，引发了企业生产成本的快速上涨，我国工业化进入高成本时期。
现状二：全球一体化的进程日益加快带来更为激烈的企业竞争，尤其是现代科技发展突飞猛进，在不断打破产业界限的同时，也缩小了技术差距，企业变革、知识折旧正在加快，技术垄断、市场垄断逐步被打破，经济发展进入相对成熟、稳定期，在相对成熟、正常运行的市场经济中，竞争性行业逐渐趋向于“零利润”。
现状三：随着企业数量的不断增加，产品供给量迅速上涨，供求关系失去平衡。而我国相对落后的社会保障机制使得居民消费心态消极、消费能力受到抑制，更进一步让已日趋严重的供需矛盾雪上加霜。
现状四：国有企业改制速度加快、民营经济地位获得承认和外资企业进入数量的增加，使得市场环境更趋复杂，企业间竞争加剧，整体赢利水平下滑。
现状五：信息化程度越来越高，行业信息的透明度增加，消费者选择机会增多，选择范围加大，企业要想获得高利润已相对困难。
现状六：行业平均利润下滑。一方面，新兴产业因科技含量较低，缺乏行业进入壁垒，产品在进入市场初期供不应求时，企业纷纷涌入同一行业，导致市场供给膨胀，市场竞争迅速加剧，企业利润率大幅降低；另一方面，许多竞争激烈的产业，产业成熟的特征开始出现，市场已接近于充分竞争，行业平均利润率大幅度下降，众多企业只能在成本的边缘进行生产经营，企业运行处于一种微利或保本状态。

二、微利时代企业容易走入那些战略误区

企业选择何种战略竞争是基于内外部环境、竞争态势以及企业的资源和能力等要素的分析。传统的战略竞争选择是企业在低成本、差异化和集中化之间的权衡。由于受内外环境变化的影响，微利时代的服务企业战略选择容易走入两大误区：
误区一：片面追求低成本导致将成本领先看成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。单独的低成本战略竞争对手容易模仿，或者竞争对手向高技术装备进行投资也可以做到低成本。一味追求低成本，容易忽略了在服务、营销、特色等方面的投入，也容易忽略产品或市场的变化等。典型的案例是美国著名的百年老店伍尔沃斯的破产。伍尔沃斯一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。”这正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。进入20世纪90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不宣告破产。
误区二：片面追求差异化导致可能使企业与成本领导者的价格之差过于悬殊，让顾客感觉为差异化付出不划算； 在服务行业单独使用差异化战略一旦不能为顾客创造价值（例如差异化过时或被竞争对手模仿不再独特），顾客将不愿为此多付钱。

三、 微利时代服务企业的竞争选择

相对于前些年一些企业的“暴利时代”，眼下的企业越来越感到“世道很难”，钱越来越难赚，利润越来越薄。社会经济环境不确定性因素增加，使得企业的经营管理活动呈现高投入、高成本、高风险趋势。微利正在成为一种经济常态，对企业而言，这既是严峻的挑战，同时也是蕴含机遇的发展时期。 微利时代的到来宣布过去依靠低人力成本、低价格等浅层比较优势的传统服务企业难以进一步发展和升级，那种高物耗、高能耗、高污染、低附加值的粗放式发展无法持续，也宣布过去“血拼式”的企业竞争走向终结。那么中国的服务企业该何去何从呢？
（一） 转变经营理念
服务企业应从粗放经营的增长方式中走出来，树立精益服务新理念，使企业发展转向节约型经济和创新型经济。在市场经营的所有领域：产品开发、生产加工、销售流通、售后服务等大小环节的利润空间都日趋缩小的情况下，企业经营者别再指望在某个阶段、环节或时段获取高的利润，应把赢利思路调整到企业整个价值链，而且树立持久和持续赢利目标，对经营中的各个环节、细节、时段做到精益，这样才能聚沙成塔。

（二）基于精益思想的战略选择：差异化基础上的低成本
精益思想突出从客户的角度出发选择战略，即战略选择的结果是提升客户的价值，对于服务型企业来讲，不管是低成本还是差异化，最终都是为了使客户的满意度提高，客户的价值得到提升，这样，企业才会持续赢利。因此，精益战略不是简单或片面的追求低成本和差异化，而是倡导差异化基础上的低成本。精益战略要求企业在减少浪费、提高经营效益的同时，努力突破同质化的竞争，创造差异化竞争优势。下面以零售行业为例来看异化基础上的低成本战略。
首先，零售企业所处零售行业竞争非常激烈，国外零售巨头加速在中国扩张，国内各种业态犹如雨后春笋：大型连锁超市“攻城略地”、便利店“见缝插针”、士多店“遍地开花”。在长尾市场上，头部的企业毕竟是少数几个，更多的是长长的尾巴上的企业，差异化战略有助于避开正面竞争，是零售行业的趋势。
其次，一百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着。
因此，实现差异化和低成本的结合是遵循零售行业发展规律基础上的必然趋势，成本领先与差异化结合的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。
（三） 苦练“内功”，提升核心竞争力
许多服务连锁企业容易犯“大企业病”，对于一个或多个单店经营赢利的情况下，多数企业往往会选择快速“攻城略地”、强占市场，但遗憾的是攻下的“城池”守不住，而且，数量增多、规模扩大，反而赢利减少或亏损。
规模经济哪里去了？确实，规模是大了，却不“经济”了,“经济”都被内部耗损了。
那么内部耗损又在哪里呢？从系统看，目前很多服务企业的内部耗损发生在企业整个价值链上，当然这个价值链是由单个的经营环节组成的，正是由于每个小的环节上的浪费或低效率，才聚少成多，成为整个价值链的耗损。这就是多数服务企业“内功”不足的表现。
“内功”在此如何理解，又如何练就呢？“内功”在此主要是指企业内部管理系统的支撑能力，包括组织架构是否合理、流程是否高效、职责是否清晰、执行和激励是否到位、培训是否完善。因此，练就企业的“内功”得从上述这些方面入手。企业规模扩大，管理幅度加大了，内部交易成本也增多了。如果因规模扩大导致的成本增加大于带来的收益，企业规模扩大带来的是负效应。所以从某种程度上来讲，企业不是给竞争跨掉的，而是自己给累跨的。从我们身边升起又落下的“野太阳”有很多，亚细亚就是其中一个。企业不是项目，而是一个系统，既然是系统就需要系统性思考、系统性规划、系统性管理，练“内功”就是要求企业做到系统化。只有系统化，企业才能规范化，规范化的企业才能走得更稳、更远。
企业有了“内功”，功夫是否就了得？那得看看你的“看家本领”是什么，也就是企业的核心竞争力，核心竞争力是稀缺资源，是别人难以模仿的。关于企业的核心竞争力，首先要弄清楚一个行业的关键成功要素是什么？在一定时期内，每个行业都有自己的关键成功要素。
还是以零售行业为例来解读行业关键要素以及企业如何定位核心竞争力。便利、廉价、快速、丰富、流行是零售行业的关键成功要素，当然随着社会经济的发展，这些要素也会发生变化。对于这五个行业关键成功要素，我们每个零售企业要做到什么水平呢？由于资源的有限性，企业不可能动用所有的资源将所有的关键要素都做到最好。从理论上来讲，将这五个方面都做到“还可以”、“基本可以”水平的企业应该是一个不错的企业吧，但现实恰恰相反，这在零售行业中是一个“陷阱”，也就是零售行业的“黑洞”，很多服务企业在不知不觉中走向了这个“零售黑洞”（见图1）。正如零售行业Est模型发明人——美国著名学者威拉德.安德所说：“当你的商品无关紧要，当你的品牌可有可无，当对你的评价是“还可以”，即便你目前仍有不少顾客临门，你其实离死期不远了，因为你正在不知不觉中滑向“平庸”这一零黑洞。图1：零售行业Est模型
那么，零售企业如何才能避免滑向这个“零售黑洞”呢？我们从沃尔玛那里找到了答案。沃尔玛作为世界零售行业的巨头，从它的采购成本、配送成本到店面损失都做到了精细管理，整个系统中都渗透着精益。凭借系统的力量沃尔玛将五个关键要素中的廉价做到了最好，以低价格回馈顾客真正实现了“顾客第一”的核心价值观，这也就是沃尔玛的核心竞争力。根据战略需要和资源情况沃尔玛将其他关键要素做到“平均水平”和“及格水平”（如图2 沃尔玛的选择）