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这些问题,你们公司占几个?

时间:2017-05-02 03:57 发布者:robbie 作者:樊辉

樊辉老师在几年IPD的咨询和培训过程中,通过大量的调研和访谈,整理出了企业在产品开发和研发管理中存在的八个典型问题,大家可以对照一下自己所在的企业,这些问题占几个?

问题一:我们以为的需求不是客户的真实需求

1、客户不会为研发的闭门造车买单:销售认为研发不懂市场,不了解客户需求,只会在家里闭门造车。“我们想要的产品做不出来,做出来的产品卖不出去”,研发整天就是在做无用功。

2、一线人员是客户声音失真的传话筒:研发认为销售对产品只停留在一知半解,只会传递客户的原话,不能帮助客户为研发提供有价值且可实现的需求,所以我们不能按照销售的要求去开发产品。

3、以领导的要求代替客户需求:因为领导经常跟客户交流,也经常跑市场,所以领导的要求,就代表客户的需求,而且没有人敢提出反对意见。


问题二:想用一款超级产品通吃天下

1、只有超级产品才能与竞争对手比拼:一线销售人员总是要求产品提供的功能越多越好,性能越高越好。竞争对手有的,我们都要有而且还要比对手好,竞争对手没有的,我们也要有,这样才有差异化优势。

2、特性越多,亮点越多,才越好卖:不知道下一个版本什么时候推出,最好在当前正在开发的版本上实现所有能想到的特性。

3、质量、进度是研发的事情,我们只要功能:进入开发、测试阶段了,还在通过高层领导施压,往项目上大量增加或修改功能特性,否则研发就是不支持一线销售,没有全局观。


问题三:职能部门架空了产品经理和项目经理

1、谁手上有资源,谁就有权:产品和项目相关的任务进入各职能部门后,各职能经理手上都握有“生杀”大权,资源投入、流程决策、绩效考核都是他们说了算。

2、每个部门都认为自己做得很好了,但产品就是不成功:针对业务设计方案,职能部门也能提出各自的却又相互矛盾的“最优解决方案”,而且还不愿意放弃各自的部门立场,最终“局部最优”损害了“整体最优”。

3、基层员工只对部门领导负责:“部门墙”弱化了一线市场压力和客户信息向企业内部的传递,造成研发对外部客户需求的理解不充分,对内部需求(DFX等非功能性需求)不关心,研发的市场紧迫感和创新能力下降。


问题四:研发流程流于形式

1、流程与实际脱节或是错误的:流程是由体系部门或综合管理部“想象”出来的,“不接地气”,甚至把错误的经验固化成流程。

2、流程可操作性差:流程粗放,不规范、不具体、不细化,可操作性差,让研发人员无所适从,只好按各自的理解和喜好选择性地执行流程。

3、异步并行的端到端开发流程缺失:只有零散的功能性流程(如软件开发流程、集成测试流程),研发过程是一种在各功能部门间接力式串行的过程,大量工艺性、可靠性、可维护性的问题遗留到后端。


问题五:项目管理没有发挥“管理”职能

1、把项目经理的管理职能弱化成“项目文员”:项目管理是一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位。项目经理没有权力也没有能力较好地执行“计划、组织、领导、控制”等基本的管理活动。

2、多项目管理下会哭的孩子有奶吃:面对多产品多项目的研发资源“争夺”,强势的或“会哭”的项目经理往往能得到领导更多的“照顾”。

3、项目经理三无一有:项目经理是典型的“三无一有”人员(无资源、无权力、无任职通道,有项目失败的责任)。


问题六:产品质量不稳定,修改频繁

1、以牺牲质量换取重头再来的时间:产品质量在开发过程中逐步稳定,却又要不断被修改,需求要变更,方案要修改,代码要重写,测试要重做。每一次“重头再来”都会让研发人员抓狂。

2、“自扫门前雪”是为了更好的推卸责任:“部门墙”的意识使各部门都采“抛过墙去”的工作方式,既不关心其它部门抛过来的工作质量,也不积极参与跨部门的质量活动如技术评审。

3、质量部成了研发对立的部门:质量部变成了质量“警察”部,成为了各部门认为“不懂业务,只会找碴”的对立部门。或者弱化为生产部下的质量“检查”部。


问题七:缺乏继承和共享机制,每个项目都是全新的

1、每一个项目都从造轮子开始:公司内部有许多新产品开发项目,但每个新产品或新项目都在重复开发类似的技术和零部件,浪费研发资源和时间,产品质量很难稳定。

2、每一个功能模块都是定制的:经常出现在某个型号的产品发生过的质量问题或事故,会在其它类似产品或型号上接二连三地重复发生,解决方案也需要根据不同产品或型号进行定制。

3、技能和经验没有传承和分享:新入职的研发人员成长太慢,新员工要重走老员工“走过的路”,重犯一遍老员工的“错误”,“自生自灭”式的自由成长。


问题八:研发管理“后继乏人”

1、技术型主管管理能力不足:随着公司规模的扩大,公司提拔了一批技术骨干到研发管理岗位上,结果却是研发效率和质量严重下降。

2、有全局观,既懂市场又懂技术的产品经理缺失:公司也想推行产品经理负责制,全员扫描后发现只有总经理才能担任产品经理。

3、项目经理不对项目结果负责:项目经理只是名义上的“经理”,真正在为项目各种管理活动操心的是技术总监或总经理。

上述这些问题的描述,都只是问题的表象,背后反映出的原因有认识和能力层面的、组织和流程层面的、工具和方法层面的,甚至企业文化层面的。就拿第一个问题来说,销售说研发不了解市场需求,研发说销售不懂产品,瞎接纳需求:“客户放个屁也成了需求”。”到底谁该对需求负责?“这可能是绝大多数企业的一桩公案了:

在给出樊辉老师的解决方案之前,有必要澄清四个重要概念:客户需求、市场需求、产品需求、设计需求。客户需求大家都容易理解,其它三个概念的解释和举例如下:



除了理解概念,还要搞清楚它们之间的关系,从客户要求(也就是客户的一个“屁“,want)到客户需求(need),是需求的第一次蜕变,后面还要再经历增加了行业趋势和竞争分析的市场需求、增加了内部质量要求和DFX(诸可性,如可制造性、可服务性等)的产品包需求两次分析整理,并通过评审后才能进入研发领域的设计需求:

通过上述的解释和分析,相信大家对如何来判前面提到的那桩公案应当有了答案。但是要想从根本上解决本文提到的第一个问题,还需要构建起完整的需求管理体系以及需求管理体系与产品规划、产品开发项目管理、研发绩效管理等体系的配合关系,这是一个系统工程,这个工程就是大家所熟知的IPD(IntegratedProductDevelopment,集成产品开发)。

关于这八个问题的完整解决方案,樊辉老师会在《向华为学习:构建卓越产品开发体系》中娓娓道来。

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