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打造高效的组织执行力

时间:2016-12-22 10:25 发布者:tonygoldsun 作者:许浩明

      中国企业家将“执行力”当作口头禅,无论大会小会,他们拉着嗓子喊、拍着桌子叫“执行力哪去了”?把未能完成销售业绩,未能如期开发出新产品等,统统归为执行力不到位。但执行力不是喊出来的,更不能从管理著作中复制。

利益共同体

一家具有强大执行力的企业,必定有德高望重的灵魂人物。华为的灵魂人物,是低调的任正非。他白手起家,将华为打造成年营收超过3900亿元的世界级明星企业。如果说华为是一艘超级舰艇,任正非便是那个大风大浪中临危不乱的舵手。

华为的执行力,得益于它是一个利益共同体。只要任正非“吝啬”一点,他的身价早就成百上千亿了,但他没有这样做,其在公司持有股份仅1.42%。他把剩下的股份,分配给为华为奋斗的全体员工。任正非的慷慨,将华为打造成一个利益共同体,构筑起了华为人“胜则举杯相庆,败则拼死相护”的精神基石。

国内企业员工主人翁精神不强,有其原由,这些公司的创始人和核心管理层,将股份瓜分殆尽(有企业由创始人及家族100%持股),与之奋斗的员工,享受不到企业成长的红利。这样的企业,员工忠诚度不强,对管理层认同感弱。

我们发现,很多民营企业的财富,多为创始人等少数几个人所有,大部分员工成了看客。华为的财富却是全体员工共同所有,它是一个共苦同甘的团队。这样,华为的内耗少了,执行力强了。

华为将利益分配写进了制度里。在华为1997年修改的员工持股规定中,华为主张在顾客、员工与合作者之间,结成利益共同体,努力探索按生产要素分配的内部动力机制。“我们决不让雷锋吃亏,奉献者应当得到合理的回报。”任正非对财富的认识,是华为今天能做大做强的原因所在。

无论国内、国外,人都是情感性动物,而研究表明,舍得在员工身上花钱的企业,管理成本相对较低。去年中秋节,华为给每个员工发放1000美元。在一些企业连发月饼都很不情愿时,华为把赚到的钱拿出来与员工分享,收获的是人心依附。

中国企业都有加班文化,敬业的企业家还会陪着员工在办公室,但效果并不好,因为利益分配不均。他们既想马儿跑,又想马儿不吃草,员工卖力的不多。华为员工也面临较强的工作压力,早期还有闻名的“床垫文化”,但华为解决了利益分配问题。

“我们今天是利益共同体,明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时,抗御风雨的能力就增强了,才可以在国际市场的大风暴中去搏击。”任正非独到的管理思想,让华为人拥有超高的忠诚度。

信仰驱动

信仰能攻破最坚固的城堡,靠信仰驱动的企业最强大,并能基业长青。那么,信仰从何而来?当员工对公司道德观、价值观以及企业文化高度认同时,便上升为信仰。跟华为人打交道,发现他们对公司高度忠诚,没有人说公司不好。他们对公司充满感恩,部门之间没有“高墙”,大家相互帮扶,从不推卸责任,这在国内企业中难得一见。



在企业高管跳槽如家常便饭的今天,华为核心管理层惊人地稳定——各条战线的主管,大都在华为干了十几年、二十几年。他们与公司同呼吸、共命运。有华为员工对我说,公司这些实力干将,并非简单为了待遇留在华为,而是内心信仰激荡着他们,去大干一场。

这位华为员工说的不假,如果是奔着金钱而去,在资本被放大的今天,华为这些管理好手、市场能手,随便去上市公司做一个高管,成为亿万富翁并不难。但相对财富上的富有,他们更倾向于精神和梦想的追求。这,便是一种人生信条。

华为的执行力,源自员工内心的信仰。去年,在华为Mate 8发布会上,华为消费者业务COO张晓云说,“很多朋友问我同一个问题,作为两个孩子的母亲,最需要陪伴时不在他们身边,你不觉得内疚吗?”

“如果我说我不愧疚,那一定是假话。每一次拎着行李出门时,孩子们抱着我的大腿说:妈妈别走!那一刻对我而言绝对万箭穿心。” 张晓云说,“我想在他们长大时告诉他们,妈妈年轻时真为了一个远大梦想全力以赴,忘情地投入过!”

高度分权

国内企业家天然迷恋权力,他们喜欢大事小事一把抓,为了一点鸡毛蒜皮之事夜不能寐。长期以来,公司员工笼罩在权力阴影下,积极性和主动性受损。这种企业文化之下,员工与最高管理层始终有一层隔阂,上级与下级之间无法深入交流,下级与上级之间无法推诚布公,最后一级忽悠一级,只有人邀功,没有人担责。

执行力是建立在高度分权基础之上的。华为的执行力,来自充分的放权。华为的轮值CEO制度,经过多年运行已十分成熟,锻炼了几位核心高层的决策能力和承压能力。同时,轮值CEO制度也是一种权力平衡之术,不仅考验他们的运营能力,更强调他们的责任心。

华为的运营商业务、消费者业务、企业业务三大业务集团,都有各当一面的好手,他们能很好地贯彻华为的战略意图,很好地执行华为的价值主张。这几年,华为这三驾马车都保持了快速增长。

华为内部有一句话,凡是华为认定的事情,很少失手。从华为的手机业务,到华为的企业业务,无不如此,短短几年时间,便打出一片天地。这也可见,华为执行力之强大。

但,仅有分权还不够,不能做到上下一心,企业分权就会乱。华为的分权,是建立在员工高度认可企业之上的。任正非认为,“只有员工真正认为自己是企业的主人,分权才有基础。”

华为的分权,并没有造就个人英雄。我在跟华为各大业务高层交流时,发现他们更强调团队的作用和力量。任正非的人格魅力,感染和熏陶了每一位华为人。

内部选拔人才

国内企业有一共性——喜欢从外部选拔人才,有时甚至不惜成本挖掘外部人才。这种方法运用得好,对公司有较大帮助,能提升公司的管理能力,改善公司业绩。但,负面作用显而易见——稍有不慎便会动摇内部军心,导致公司人心涣散。



相比挖掘外部人才,如何从企业内部培养人才,意义更为重大。因为,企业文化是有沿袭的,员工忠诚度需慢慢培养。让一个外部人才突兀地出现在核心要职上,会让跟公司一同奋斗的人寒心,如果这个人的管理和业务能力不是出类拔萃,其结果必定是员工心服口不服,执行力遇阻。

华为善于从内部挖掘人才,各部门主要领导人,都与华为一同成长,同呼吸,共命运,对华为充满热爱。这样的文化之下,员工对公司的战略理解更深刻,对制度贯彻更彻底,做起事来也更得心应手。

任正非在“华为2013年度干部工作会议的讲话”中提及,“公司管控目标要逐步从中央集权式,转向让听得见炮声的人来呼唤炮火,让前方组织有责、有权;后方组织赋能及监管。”

管理者就像战场上的将军一样,不能让士兵服从的将军,打不了胜战。在华为,任正非一直主张让听得见炮声的人呼唤炮火,这一点对华为很关键。现在,一些企业走入误区,老员工长期得不到重用,它们宁可从外部高薪挖人,也不愿给忠于自己的员工加薪。这种企业文化,会伤害员工的积极性,导致人心涣散,公司各项工作推进遇阻。

在人才选拔上,华为有成熟的体系,一直坚持从战略贡献中,选拔出优秀人才。在华为,干部获得提拔须具备两个条件:一是所在部门有不错的盈利,二是对公司有战略贡献,两个条件缺一不可。这种选拔方式近乎苛刻,但又最为公平——只有达成这两个条件,才能在华为内部树立起威望,员工才会绝对服从,并有力地贯彻公司的战略意图。

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