不久前到广东省内某地调研，听到一个很有意思的故事。当地一家家族企业的老板接受了几位商学院老师的建议，决定采用专业化管理来推动企业提升管理水平，就让原来的家族管理人员靠了边，聘请几位老师来抓管理。新的管理者甫一上位就力推规范化管理，很快出台了若干管理规章制度，其中包括严格的考勤制度，为确保令行禁止，还详细规定了对违规行为的处罚措施。 由于工人们习惯了松散自由的工作方式，制度出台伊始就受到他们的抵触。执行之初，仍有人上班迟到，管理者按规定对违规者做出罚款10元的处罚决定。受罚工人申辩说，自己只迟到一分钟，受到的惩罚却与迟到一小时的人一样，如此处罚不公平。管理者有心杀鸡儆猴，坚持执行处罚，受罚工人当然心怀不满。在之后的工作中，他悄悄在正品中掺进了几个次品，未被工厂的质检环节发现。次品随同批次产品交付客户后，工人就与同班组的同伴集体辞职了。混入的次品后来在客户的生产环节出了问题，企业因此被客户罚款14万元。看到自己请来的高参捅了娄子，局面难以收拾，老板不得不解聘了推行制度的老师，重新请回原来的管理者，回归旧有的粗放管理模式。这则故事被当作专业化管理不适用的例证在当地广泛流传。
面对目前竞争加剧、成本上升、利润渐薄的局面，多数企业主也有意通过管理规范化提高企业自身的竞争力，但劳动力供不应求，习惯了旧有工作方式的工人不愿意改变，一旦企业加强管理就转投他处，导致管理变革常常半途搁浅，让企业主颇为苦恼。不少企业主将这种现实归因于目前劳动者素质低，无法适应规范化管理的需要。
家族企业的规范化管理为何难以破局？是否确是管理专业化水土不服？如果我们从工人的角度来分析问题，问题就会清晰很多。
许多企业推行的管理的规范化要求工人改变散漫自由的工作方式，完成更多的工作，付出额外努力，但工人却不能因此获得相应的回报，他们遵守制度、支持变革显然是不划算的。如果继续原来的工作习惯和方式，又会受到企业的处罚，只要留在这家企业，工人就必然成为净损失方，退出转投他处当然是工人合理的选择。
因此，问题的关键并不在于管理规范化适不适用，而在于企业能否改变工人在变革中净损失的地位，将他们从管理变革的抵触者变为支持者。对于这一问题，前人的探索已给了我们可资借鉴的范例。当初福特在美国推行流水线生产的时候，汽车的生产还停留于作坊阶段，福特和他的工程师们研究建立的流水线生产模式可以大幅度提高生产效率，却需要工人改变工作习惯并付出更多的努力，他面对的局面其实与当前改革者颇为相似。
福特找到的答案是支付“效率工资”。1914年福特汽车公司开始向工人支付每天5美元的工资，远高于当时业内每天2-3美元的通行工资，以致求职者在工厂外排起了长队。福特支付的高工资让他可以挑选最好、最配合的工人，保证了新生产方式的推行，工人的积极性明显提高，一个明显的证据就是旷工减少了75％。优秀的工人与先进的生产方式相结合大幅提高了企业的生产效率，福特后来总结道：“为每天8小时支付5美元是我所做出的最明智的降低成本的决策。”
学术界总结了福特的实践经验，提出了“效率工资”的概念，指出企业向高效率的员工支付高于行业水平的工资，使失去工作变成为员工的损失，员工就会为保住这份收入而积极工作。虽然福特支付的“效率工资”的目的是为企业更大程度地降低成本，但他让工人分享改革收益来推进改革的做法仍是值得肯定的。在前面的故事中，如果管理者能将“效率工资”的方法与现代人本管理的思想结合起来，以收益共享，互利双赢的思维来推行管理的变革措施，就有可能将员工的利益与企业的目标统一起来，让多数员工变成变革的支持者。同时，在提升企业管理水平的过程中，稳定地完成人员的新陈代谢。
遗憾的是，尽管不少家族企业管理者有意愿推行规范化管理，目光却放在眼前，在实践时只算当前的支出账，不算将来的收益账，只算企业的开支账，不算员工的付出账，将企业与员工的利益分配视为零和博弈，不肯给员工应有的补偿和激励，面对阻力就不假思索地诉诸于惩罚，将员工推到了变革的对立面，当然只能一次次让变革搁浅。更糟糕的是，不成功的尝试还往往导致错误的归因，给今后的变革造成更大的阻力。
