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企业高管、产品经理、项目经理、产品策划人员、研发经理、技术骨干等
产品创新的重要性不言而喻，而华为在各种场合很少提甚至不提创新，任总还曾用“领先半步是先进，领先三步成先烈”的话语告诫华为工程师们不要盲目追求产品和技术创新。但讲师在华为工作的整整十年间，所负责的所有产品无不体现着华为已经渗透到骨髓中或已成为潜意识的创新精神，本课程正是这些潜意识的经验总结，以期对所有还在苦苦探索产品创新方法的企业有所帮助。
课程特色：
本课程不讲创新原理和创新思维，不讲如何构建支持产品创新的管理体系或者把IPD体系的内容换个课程名称又重讲一遍。本课程聚焦华为产品创新的优秀实践：从目标细分市场的选择和客户需求洞察（看得准）到新产品的商业模式设计（行得通）再到新产品的迭代开发（跑得快）；以及华为是如何通过“看得准、行得通、跑得快”这三部曲把新产品推向市场的，学习这三部曲中的“看得准”是如何保证产品市场成功的，“行得通”是如何保证产品财务成功的，“跑得快”又是如何缩短产品上市时间的。
培训收益：
1、掌握目标市场评估与选择的工具及方法。
2、学会如何通过客户深度访谈挖掘客户痛点。
3、掌握运用精益画布进行新产品商业模式设计这一工具。
4、学习华为如何在IPD体系中实现快速迭代开发的。
5、学习和借鉴华为的产品创新优秀实践。
培训对象
企业高管、产品经理、项目经理、产品策划人员、研发经理、技术骨干等。
课程大纲
第一部分 产品创新方法概述（1小时）
讲师观点：产品创新失败的主要原因无外乎这三个不靠谱：目标用户和用户需求不靠谱；解决方案和商业模式不靠谱；实现方式和开发节奏不靠谱。本课程也正是基于这三个不靠谱给出了华为的实践答案。
主要内容：
1、由一个真实的新产品开发失败的案例，总结出产品创新失败的主要原因。
2、产品创新的真实规律是什么？
3、在华为内部，新产品实现的模式有哪三种，他们各有什么特点？如何根据新产品投放的市场类型选择哪种实现模式？
4、华为成功的新产品开发案例分享及其如何验证了上述模式的实践成功性。
第二部分 目标市场选择（看得准）（2小时）
讲师观点：新产品要成功，首先是要保证市场成功，所以产品创新的首要任务是在制定产品线或事业部的业务战略规划的过程中，对识别出来的市场机会分析是否需要通过开发新产品来实现，这些工作是在制定业务战略规划过程中所做的抉择，并不是企业还要通过什么单独的产品创新战略来决定是否需要开发一款新产品。
主要内容：
1、如何辨识和分析市场的创新机会？
2、如何分析市场的竞争结构和竞争力？
3、新产品要在该行业市场获得成功的关键因素有哪些？
4、目标细分市场评估及选择的工具和方法有哪些？
5、以学员自己所负责的产品为例，演练如何识别和选择市场机会。
第三部分 客户需求洞察（看得准）（3小时）
讲师观点：毋容置疑，产品创新必须以客户需求为出发点，客户需求调研谁都会做，但由客户要求（want）挖掘出客户的真实需求（need），并分辨出客户的痛点、痒点和兴奋点，不是简单地去跟客户、供应商聊聊天就能做到的。
主要内容：
1、如何理解“客户也不知道想要什么样的产品”等关于客户需求调研的说法？
2、如何找到新产品的早期支持客户进行需求调研？
3、为什么说客户深度访谈是最可信的需求调研方式？
4、如何针对已有产品的创新设计访谈提纲？
5、如何针对全新的产品设计访谈提纲？
6、如何从平淡的对话过程中提取客户的真实需求？
7、如何用故事卡的形式描述客户需求？
8、通过一个视频和照片即时分享的机顶盒产品，演练如何设计访谈提纲并模拟访谈。
第四部分 商业模式设计（行得通）（3小时）
讲师观点：看准了市场机会，提出一个解决方案，这是典型的工程师文化，企业还要考虑是否能够盈利，价值链上的所有利益相关者是否能构成持续盈利的稳定结构，产品如何定位，如何设计产品的独特卖点，如何参与市场竞争，对这些内容的分析和评估就是商业模式设计，简单来说就是要保证产品在商业模式上是行得通的。
主要内容：
1、介绍新产品的商业模式可视化设计工具-精益画布
2、商业模式设计的三个关键：目标客户痛点挖掘、解决方案核心功能设计、盈利模式设计
3、如何挖掘客户痛点，并对痛点进行价值判断？
4、如何围绕客户痛点进行产品核心功能的设计？
5、如何设计新产品的盈利模式？
6、针对上一步演练的机顶盒产品，演练设计该产品的商业模式。
第五部分 迭代产品开发（跑得快）（3小时）
讲师观点：市场机会是有时间窗的，如何快速推出新产品抢占市场先机？华为IPD体系给人的印象是大象级的流程体系，在这种体系下，华为又是如何快速响应市场的？
主要内容：
1、新产品立项（charter）是如何真正落实”产品开发是一项投资行为“这一核心思想的？
2、需求管理及RMT的运作如何保证产品开发团队“做正确的事“？
3、结构化流程及跨部门开发团队运作如何保证是在“正确地做事“？
4、平台和技术货架又是如何提升产品交付速度的？
5、产品研发绩效管理又是如何从源动力上驱动产品团队以客户为中心的？
6、跨部门跨业务领域的新产品开发项目管理困难重重，华为又是如何破解的？
第六部分 课程回顾与总结
研发管理资深顾问
原华为产品经理、研发总监
产品与技术开发管理专家
产品与技术战略规划专家
研发创新管理专家
研发项目管理专家
研发人力资源管理专家
专业背景
樊辉老师，产品与研发管理领域的资深咨询顾问和培训讲师。十五年以上产品研发管理经验，其中包括十年以上华为工作经验，曾任华为业务与软件产品线的项目经理、开发代表和华为互联网业务部的研发总监、产品经理等职务。在产品战略规划、客户需求洞察、产品研发管理、研发人才培养等方面积累了丰富的实战经验，所负责的产品多年稳定全球市场份额NO.1，所带领的团队多次荣获华为公司级金牌团队、优秀PDT、优秀LMT等荣誉。
樊辉老师在产品开发与研发管理的咨询和培训过程中，主持了多家企业的产品与技术战略规划、产品与技术开发体系、研发管理体系、研发人力资源管理体系的咨询、培训和实施辅导。樊辉老师的咨询和培训方案均以解决客户痛点问题为切入点，深厚的理论基础结合丰富的实战经验，开发出大量简单实用的定制化流程、工具和方法，追求局部突破与全面优化的融合、市场拉动与技术驱动的融合、人才培养与业务发展的融合，樊辉老师的咨询效果和培训风格深受客户好评。
擅长领域
产品战略规划、用户（客户）需求开发与管理、精益产品创新与开发、产品与技术开发体系的构建、研发项目管理、研发绩效管理、研发三大核心人才（产品经理、项目经理、开发经理）的培养、互联网时代研发领导力的转型与提升等。
