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企业等盈利性组织：
ü 董事长、CEO、总裁、副总裁、总监
ü 战略管理部长、计划管理部长、财务管理部长、人力资源部长等
ü 专注于集团战略、经营计划、预算与考核一致性的研究人士
一、课程简介
如何确保公司战略规划与年度经营计划、预算的无缝隙链接？
如何将公司的经营目标有效地分解到部门、分支机构？
如何将公司年度经营计划、预算转化为组织与员工绩效评价指标？
如何有效地设计战略中心型组织，实现对公司战略有效管控？
如何对年度经营计划执行进行有效地追踪与评估？
如何将年度经营计划与预算相链接？
如何解决公司职能部门指标设计难的问题？
如何解决公司组织与员工绩效评价指标数据收集难的问题？
如何将公司战略绩效与经营计划、薪酬激励体系相链接？
……
平衡计分卡专业领域权威管理专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解其亲身经历的中国企业案例，展示年度公司战略修订、年度经营计划编制、绩效评价的联动关系。边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握以战略中心型组织建设解决方案，掌握公司中长期战略规划、年度经营计划与预算、组织绩效评价、员工个体绩效评价设计方法与工具。
内容提要（标准课时：12课时）
第一部分年度经营计划与绩效考核常见问题
引例
年度经营计划与绩效考核基础知识
1.公司战略规划、年度经营计划与预算、绩效考核的关系；
2.中国企业为什么更加需要三者的联动？
3.年度经营计划与绩效考核介绍：
1)中长期战略规划：《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》；
2)年度经营计划与预算：《年度经营目标卡》
3)组织与员工绩效评价：《绩效考核表》
4) 战略绩效管理流程制度：《公司战略、经营计划与预算、考核流程制度》
年度经营计划与绩效考核设计五步法简介
第一步年度经营计划与考核前期准备（每年6月30日前）；
第二步中长期战略规划滚动修订（每年7、8、9月）
第三步年度经营目标与计划编制（每年10月-12月15日前）
第四步组织与员工层面考核指标设计（每年12月15日前）
第四步战略绩效管理流程制度修订（每年12月15日前）
分组练习：开展公司的SWOT分析
第二部分中长期战略规划滚动修订（5年甚至更长时间的中长期滚动规划）
公司战略认识的误区
战略基础知识：公司多层次的战略规划
如何运用战略地图来简化公司中长期战略规划?
1.战略地图系统：《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》
2.公司多层次的战略地图：公司、分子公司、职能部门战略地图
3.战略地图绘制技巧：
1）PESTEL、波特五力、价值链分析、SWOT、BCG、GE矩阵分析与战略地图关系
2）公司与分子公司、职能战略地图主题内容差异分析
将战略地图融入《十二五战略规划》的修订
案例分析：中航工业、EFD（中国）、华电集团、潞安集团、EFD中国公司、国药控股、美国陆军总部等
分组练习：开展公司战略图、卡、表的开发
第三部分 编制年度经营目标与计划，链接财务预算（年、季、月经营目标与计划）
公司层面年度经营目标与计划编制
1. 公司中长期战略目标与计划分解
1.1认识KPI？什么是GS？
1.2如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？
2. 讨论年度经营目标与重点工作计划
3. 编写《年度经营目标卡》（分解到月年度经营目标与计划）
4. 根据年度财务预算，调整《年度经营目标卡》
分组练习：编制公司级《年度经营目标卡》
部门层面经营目标与计划编制
1. 公司年度经营目标与计划分解
公司经营目标分解工具——价值树模型、目标分解矩阵
2. 讨论部门年度经营目标与重点工作计划
部门年度经营目标与重点工作计划来源
1）公司年度经营目标与计划分解
2）部门责任参考推动重点工作
3）部门横向协同需求分析
3. 编写部门《年度经营目标卡》（分解到月年度经营目标与计划）
分组练习：开展分子公司《年度经营目标卡》的开发
分组练习：开展部门《年度经营目标卡》的开发
第三部分 绩效考核指标设计
互动：组织绩效与员工绩效考核的差异
分解年度经营目标与计划，提取考核指标
注：考核指标提取技巧：流程五因素分析法
《绩效考核表》设计操作步骤
（以某岗位员工为例）
1)部门指标库价值树分解
2)部门职责推导指标
3)汇总指标与实操性检查
4)填写《指标解释表》（指标库）
5)设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》
穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解
分组练习：模拟公司某部门的员工《绩效考核表》
第四部分
公司战略规划、年度经营计划、组织绩效管理流程制度
1、 整体流程介绍；
1）年度战略规划、监督、评估与修订流程
2）年度经营计划、绩效管理循环流程
2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管理实施？
3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？
4、如何有效跟踪战略规划、年度经营计划、绩效考核，执行战略绩效指导与反馈？
1）平衡计分卡报告系统（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）；
2）经营计划回顾会议（会议目的、准备流程、召开流程）；
3）部门绩效回顾会议（会议目的、准备流程、召开流程）；
4）战略绩效述职报告（格式与述职要求）
5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？
6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？
7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？
8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？
9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？
咨询案例介绍：战略与绩效管理运作体系设计案例
第五部分
战略绩效管理体系设计第六步
——运行切换与实施
运行切换实施的两大阶段
试运行与正式运行
运行切换实施注意的几大问题
为什么有些组织没能从战略绩效管理项目中得到预期效果？
现场答疑
秦老师
北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程的客座教授
曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、北京国家会计学院、上海国家会计学院、厦门国家会计学院、上海交大海外教育学院等机构为其培训班学员提供专业培训
秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例·方法·工具》、《战略绩效管理》、《集团人力资源管控》、《基于平衡计分卡的公司战略规划》等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨询职业生涯中服务的客户有一汽集团、徐工集团、中国华电集团、中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、长安汽车股份、中国储备粮总公司、飞乐股份沪工电器、山西潞安集团、中材科技股份、百思买五星电器、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、泸天化股份、中国人民保险公司（PICC）、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、浙江正德集团、山重建机有限公司、中国运载火箭研究院等企业。
