部属培养与激励管理

企业中高层领导者

【企业面临的问题与挑战】

  企业人才流失三年一轮回，企业永远面临的是无法担当的经理人，此忧何解？核心人才不断流失，替补人才远难支撑，公司重大工作常常后继乏人，企业开辟新战略更是无人可用，此虑何疏？虽经大量培训投资，但知识不能很好的沉淀，技能不能很好的复制，简单的错误永远有人重犯，此愠何散？企业貌似人才济济，然而同床异梦、离心离德，理念背弃、各怀鬼胎，长此以往，必为企业之焦虑，如何整合？企业如何才能打造一个不依耐于能人的人才复制系统，建设出阶梯式训练有素的管理团队？

从高层的整合经营型领导者到中层结构型管理者，如何让他们各担使命、各达绩效，让组织职业化人才源源不绝，企业可以基业长青？

很多中小企业经理人及一线管理者普遍缺乏长期的系统有效的激励机制和激励技术以实现对员工的持续稳定的激励，他们只能借助少量短期激励的技术实现阶段性的激励，这种状况如何扭转和改观？如何根据各类员工需求强化激励的针对性？如何通过管理激励体系的建设确保组织成员受到管理系统的强大、稳定、持续的激励？如何通过丰富的领导激励技术，确保管理者实现人性化的领导并大大强化团队的凝聚力？

【课程特点】

  根植于世界级优秀企业和中国一流民企从小到大，从弱到强的管理实践，根植于各类优秀企业训练有素文化和优秀经理人人才培养实践，根植于教导型组织和王者之师的锻造理念；根植于先进的激励理念、管理激励体系与领导激励体系的构建思想和策略。

  格局宽广、视野大气，穷根究底、实操落地，演绎生动、答疑精辟，点面结合、案例经典，解决问题、重视系统，以练习巩固成果，用机制强化行为；

  讲授穿插实战研讨、互动演练；理论全面融于案例、深具启发性，分析高屋建瓴、穷根索源、通俗幽默，从生动中来、到实战中去；演绎理性激情、务实落地而又纵横捭阖、大气洒脱。实为追求成为中国经理人卓越团队培养之真诚作品。

【培训课程规划】

（为获得最高收益，降低综合成本，建议采用全封闭式训练模式）

模块与单元-内容-时间

说明：授课时间可据客户需求调整，以每日六个半小时为佳。

第一单元 人才复制的基石

第一讲现代企业决战六大系统

一、企业真正的核心竞争力

二、现代企业决战六大系统

提引：世间最伟大的组织都是教导性组织，他们努力一级一级的复制和培养

永续基业的领导者。在现代企业六大系统中，人才复制系统是企业

决胜的基石。

收获：了解世界上什么样的组织是最具竞争力的组织，了解企业决胜的六个系统以及中国企业总是做不强的核心原因。

第二讲经理人从素质现代化起跑

一、经理人素质的五个层面（势、道、法、术、行）

二、素质的战略层：定位与使命、目标与责任

三、素质的核心层：精神与信仰、道德与品格

四、素质的枢纽层：价值观、思维方式、态度

五、素质的浅层：知识与技能

六、素质的表层：行为方式与职业形象

提引：人才培养和核心目标在素质现代化即职业素质符合企业发展和

内外部竞争发展的需要。

收获：掌握世界上最先进的职业素质模型，了解经理或员工素质职业化最科学的内涵，明了职业经理人职业化最清晰的前进方向。

小组讨论：

1、如何培养经理人和员工的使命感和责任感？

2、如何培养经理人和员工的职业精神和道德品格，具体要培养哪些核心精神和品格？

3、如何培养经理人和员工的态度与思维方式？

第三讲 角色正位，才能组织有序

一、企业有五种核心角色

二、组织的乱源---角色错位

三、让一切归于有序高效

1、整合经营型领导者的使命与能力要求

2、结构型管理者的使命和能力要求

3、督导型管理者的使命与能力要求

4、专业执行者的使命与能力要求

5、助理执行者的使命与能力要求

提引：国家、企业、个人失败的根源都在其组织或个体不能正确的扮演

自己的角色。担当好角色责任是经理人全部训练工作的目的和皈依。

收获：沿着职业生涯路径，具备各职业发展阶段核心能力并能胜任其核心使命，我们就可以实现职业发展阶段的蜕变。

小组讨论分享：

1、督导型管理者的使命和能力要求

2、结构性管理者的使命和能力要求

第四讲若神不在，一切皆无

----卓越的组织价值观是人才的灵魂

一、核心价值观为什么重要

案例：基业长青的十二个核心原则分析

二、描绘公司与个人使命

三、描绘公司与个人愿景

四、描绘企业精神

五、描绘核心经营理念

六、描绘核心管理理念

七、描绘职业生涯成功的核心价值观

八、描绘团队与人际成功的核心价值观

九、描绘企业成功必守的核心价值观

提引：失败的经理人没有为人处事的原则和底线。成功的经理人坚守核心价值，有相应正确和非常坚强的价值系统。一个人没有核心价值观的意识，企业经营和人生经营都没有上道。

收获：如果用心，人生和企业成功经营的核心价值观念，在这一部分您会有强烈感觉。

视频案例分析讨论：

1、74师覆灭和几个企业失败的案例其根本原因及对我们做公司的启发;

2、如何为自己和部属建立核心价值体系。

第二单元 知己知彼，百战不怠

——世界名企的人才复制系统

第一讲 麦当劳的人才复制系统

一、麦当劳员工组的训练与培养方法

二、麦当劳月薪管理组的训练与培养方法

第二讲 宝洁的人才复制系统

一、宝洁员工的训练与培养方法

二、宝洁管理者的训练与培养方法

第三讲 丰田的人才复制系统

一、丰田员工的训练与培养方法

二、丰田管理者的训练与培养方法

提引：我们并非要复制其体系，我们也不见的有能力活着完全没有必要复制其体系。我们最重要在吸取营养，受到启发。

收获：对企业人才复制系统，从理念到架构，到方法技术，建立结构性的系统的认识。

小组讨论：麦当劳店面运营人才复制系统的内容和特色。

第三单元 职业经理人的人才复制实践

第一讲建立不依赖于能人的人才复制系统

一、经验管理型企业人才培养特点

二、科学管理型企业人才培养特点

三、文化管理型企业人才培养特点

四、建立不依赖于能人的人才复制系统

提引：通过了解，对自己的企业发展阶段和差距对号入座。

收获：系统了解各阶段人才培养的特点，找到经验管理只及科学管理生产率1／2500的原因。从人才复制的策略方法，发现企业不死的基因。

第二讲全员为师，精心设计技能培养内容

一、培训大纲与训练内容的设计

二、整合经营型领导者训练大纲设计

三、结构型管理者训练大纲设计

四、督导型管理者训练大纲设计

五、专业执行者训练大纲设计

提引：只有知道大家真的需要补什么，经理人和管理者才可能现实的实现蜕变，这一部分是中国商学院解决不了的，具有高尚的现实价值。

收获：科学的培训大纲模型，科学务实的课程设计，清晰经理人职业化必须学习的最基本的课程，以此通晓最简洁的技能成长途径，避免泥牛入海式的学习。

小组讨论：选取一个结构型经理人核心岗位，设计培训大纲

选取一个督导型管理者核心岗位，设计培训大纲

第三讲用得娴熟，职业化员工培养的核心技术

一、岗位伦换

二、情境领导技术

 三、工作辅导技术

四、工作流程梳理

 五、标准作业手

六、其他

收获：职业化员工培养的核心技术的掌握

小组讨论：情景领导技术的现实运用演练。

第四讲伟大竞争优势的基石，训练机制

一、体验式学习

二、导师制度

三、分享会

四、早会生动化

五、上岗培训

六、管理精英讲坛

七、技术精英讲坛

八、脱岗训练

九、E-Learning

十、企业教练

十一、轮岗制度

十二、自我发展学习

提示：简单＋极致＝最伟大的竞争优势。持续运行这些机制，累积下来，大事可成。

收获：一套能训练伟大管理者团队和伟大员工团队的技术。

小组演练：早会、分享会、导师制等的执行

第五讲 卓越执行，实现蜕变

一、比照发展阶段,灵活建立系统

二、坚韧不拔，卓越执行

提引：坚持不懈，终会成功。

第四单元把握需求才能有效激励

一、马斯洛人性的需求理论

二、激励的4R理论（美国管理学界

三、五力激励模型

四、明兹伯格双因素理论

五、戴维?西洛塔三因素理论

六、员工真实需求排序

第五单元 以管理激励壮其筋骨

第一讲管理激励之目标激励

一、目标的设定

二、目标的分解

三、目标的达成

四、考核评估与绩效面谈

第二讲管理激励之权利激励

1、权利激励的价值

2、权利的结构

3、授权规划

4、授权方法与艺术

第三讲培训激励（略）

一、有效的培训是员工成长发展的重要动力

二、培训激励的结构内涵

三、培训激励的操作要点

第四讲晋升激励 （略讲）

一、晋升激励是绩效提升的重要途径   

二、晋升途径的规范

三、晋升阶梯与晋升标准        

四、晋升体系的运用技巧  

解决问题：

1、系统认知管理激励和领导激励的技术体系

2、帮助经理人认知员工需求，把握激励策略

3、如何有效使用目标激励，如何有效设计权利激励体系。

小组讨论：

 1、本公司员工需求分析与激励对策

 2、本部门实施目标激励策略

 3、本部门荣誉激励体系设计

第五讲领导激励之荣誉激励

一、荣誉激励心理重点

二、荣誉激励技术比照

三、荣誉激励系统规划

第六讲 榜样激励与情谊激励

一、榜样激励原则

二、如何为每个人人建立榜样

三、情感激励要点

四、情感激励措施

第七讲参与激励与压力激励

一、参与激励的价值

二、参与激励的系统规划

三、压力激励之竞争激励

四、压力激励之挫折激励

第八讲领导激励之文化激励

一、文化激励要点

二、公平公正文化的塑造

三、归属情谊文化的塑造

四、尊重宽容文化的塑造

五、协作忠诚文化的塑造

六、相互欣赏文化的塑造

解决问题：

如何有效的以荣誉激励激励团队；如何有效的使用榜样与情谊激励；如何有效的使用参与于压力激励；如何有效的使用文化激励。

小组讨论：

  1、本部门权利体系设计 2、本部门情谊激励设计

  3、本部门竞争激励设计 4、认同和欣赏演练

第六单元 以领导激励强其精神

一、荣誉激励

二、情谊激励

三、参与激励

四、榜样激励

五、压力激励

六、文化激励

提引：这部分将系统介绍管理激励体系和领导激励体系，使领导者能强烈感受到激励管理的强大体系，以及个人发展激励技术的强大空间。

解决问题：了解一些先进的激励理论，员工为什么需要激励，如何满足员工的需求，了解管理激励与领导激励的强大系统；学习目标激励、培训激励、晋升激励、考核激励、权利激励、晋升激励、、荣誉激励、情谊激励、榜样激励、参与激励、文化激励、压力激励等核心激励技术的要点。

实战研讨：

1、结合工作实际分析权利的结构、授权的根本条件和要义及本岗位的授权策略

2、低成本的系统设计公司或本部门的荣誉激励体系

3、构想规划团队文化激励策略

4、系统分析管理激励与领导激励的内涵并运用计划