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参加人员是1、董事长、总经理、财务总监等公司高层。2、财务、审计、企管、投资、战略等职能部门负责人。3、企业各部门预算管理人员。
1、认识企业风险管理
2、企业风险管理发展格局
3、企业风险管理具体内容
4、提高领导者风险控制能力
一、认识企业风险管理
（一）关于风险
1、风险来自于不确定性
2、对风险的通俗理解
3、风险是市场经济本质特点：
4、风险成为现实就是危机
（二）关于企业风险
1、企业风险是不确定性在企业管理过程的表现
2、企业风险分类
3、中国企业家关注的十大风险
4、西方企业家关注的十大风险
5、中国目前突出的风险
（1）决策风险，这是因为
①股权结构单一，公司治理虚设。
②“一把手”经济，企业依赖主要负责人能力和人品，而不是体制和机制。
③非成熟市场经济，不确定因素很大，难以信息对称。
（2）经营与管理风险，这是因为
①发展太迅速，经营管理不得不粗放。
②发展市场经济时间太短，认识不清经营与管理的客观规律，找不到重点问题。
③非成熟市场经济，不确定因素很大，难以信息对称。
（3）规模风险，这是因为
①企业越来越大，企业边界无法确定，造成规模不经济。
②集团公司的组织模式和控制模式直接影响资源配置效率。
③“大企业病”直接造成规模风险。
（4）特别风险，这是因为
①不同企业不同特点，有不同的重要风险。
②同一企业不同阶段，也有不同的重要风险。
（三）关于企业风险管理
1、狭义的企业风险管理：全面风险管理
（1）定义
①企业风险就是未来的不确定性对企业实现其目标的影响。
②企业风险管理就是将企业风险控制在可接受的范围内。
（2）分类：围绕企业经营管理行为以及环境，对企业风险进行系统分类。
（3）办法
①风险评估（风险辨识、风险分析、风险评价）
②风险管理策略（避免、控制、分散、中和、承担、转移、集中）
③建立风险控制体系（预警、预案、处理、环境改善）
2、广义的企业风险管理
（1）定义
①企业风险就是企业经营管理过程中的损失。
②企业风险管理就是控制损失的产生或者使之最小化。
（2）分类：从日常经营管理活动出发，寻到发生损失的活动并控制他。
（3）办法：以结果为导向，探讨解决损失的办法，并形成制度流程，以控制损失的产生或者使之最小化。
3、二者比较
二、企业风险管理发展格局
（一）从单项风险管理到内部控制发展
1、企业风险管理都从单项风险管理开始
2、发现内部控制能够较为系统地解决风险
3、内部控制的局限性引发新的思考
（二）从内部控制到风险管理的融合
1、COSO报告是内部控制融合企业风险管理的产物
２、企业风险管理发展逐步形成复合体系
（三）内部控制与全面风险管理的关系
1、控制对象不同：
2、实现的目标不同：
3、一个细致的比较
4、二者相互融合
（四）中国企业风险管理思路
1、提高公司治理有效性：控制决策风险，尤其是战略、投资、用人的决策；
2、建立内部控制系统：控制运营风险，主要是经营、管理、财务的风险
3、抓好集团公司管控，控制规模风险，解决大企业病；
4、着手单项风险管理，解决主要矛盾；
5、尝试全面风险管理，系统解决问题；
6、强化内部审计，形成管理闭合，提高控制有效性。
三、企业风险管理具体内容
（一）提高公司治理有效性
1、公司治理的本质：通过制衡控制决策风险：
2、公司治理的构成：
3、中国企业公司治理基本上是“一把手负责制”
4、提高公司治理有效性的措施
（二）建立内部控制制度
1、内部控制的定义
2、中国在二十世纪八十年代才真正重视内部控制
3、中国内部控制体系：政策体系
4、内部控制《基本规范》解读
5、内部控制《应用指引》解读——组织架构
6、中国企业对内部控制态度
（三）抓好集团公司管控
1、集团公司不同于企业集团，更不同于一体化大企业
2、集团公司的表现形式
3、集团公司的管控模型
4、集团公司的内容
（四）着手单向风险管理
1、合同风险管理
2、税收风险管理
3、媒体风险管理
4、安全风险管理
（五）尝试全面风险管理
1、全面风险管理在中国启动
2、全面风险管理流程
（六）强化内部审计
1、内部审计作用
2、内部审计思路
3、内部审计组织优化
4、内部审计制度建设
四、提高各级领导风险控制能力
（一）美国金融危机的启发：消灭赌性、克制贪婪、防止道德的逆向选择
1、王岐山的讲话
2、关于金融衍生产品
（二）树立风险管理意识
（三）突破思维盲点
1、风险与收益是相对的，而不是正相关关系
2、最大的风险是不知道风险存在
（四）解决信息对称问题
1、耳听为虚：职位越高，听到的真话越少
2、眼前为实：勤下基层，防止被利用
3、他人经验可以借鉴，但不能复制
4、别过分相信统计与民意调查
5、书本也不可靠
（五）学会认清风险
（六）企业领导应关注的风险
1、原则
2、重要风险
3、一个现实的调查
【讲师简介】
陈国庆，上海视野经济研究所所长，上海财经大学会计学院研究员，视野国际财务管理咨询（上海）有限公司总经理，经济学博士，管理学博士后，研究员，复旦大学兼职教授，上海第一位国际注册管理咨询师(CMC)，中国注册税务师（CCTA）；中国企业联合会咨询专业委员会副主任，上海企业联合会咨询专业委员会常务副主任，首届上海十大优秀管理咨询顾问。
【授课风格】
陈国庆博士演讲风格是：逻辑清晰、案例生动、充满激情、语言幽默，显出其理论功底深厚、实践经验丰富、极富启发性、操作性和感染力。
【擅长课程】
《集团财务管控》、《集团管控》、《企业成本控制》、《全面成本管理》、《中国企业风险管理》、《内部控制体系建设》、《财务风险管理》、《全面预算管理》、《提高全面预算管理的有效性》、《企业税收筹划》、《财务管理提升企业价值》、《企业战略管理》、《财务管理战略》、《董事长总经理的财务管理》。
【资历背景】
陈国庆博士长期从事财务管理咨询活动，其先后担任中国商业飞机公司（国家大飞机项目）、中国南车集团（南车股份）、海螺集团（海螺水泥、海螺型材）、上海仪电集团（上海金陵、飞东股份、飞乐音响、自动化仪表）、湘电集团（湘电股份）、大全集团、潍柴集团（潍柴动力、山东巨力）、开滦集团(开滦精煤)、兖矿集团（兖州煤业）、冀中能源集团（金牛股份）、湖北华新集团（华新水泥）、泰格集团(岳阳造纸)等数十家大型企业、上市公司高级财务顾问，拥有极为丰富的实战经验。陈博士在大学教育和社会教育讲台上也非常活跃，长期在复旦大学管理学院讲授财务管理课程，还先后在清华大学、南京大学、同济大学、上海交大、浙江大学等多所大学为EMBA学员讲课，也在各类政府、企业、协会讲台上演讲。
【讲师著作】
陈国庆博士长期从事财务管理提升企业价值研究，提倡从经济学看管理、从管理看财务的观点，并率先提出大财务理论。其先后在《财贸经济》、《财政研究》、《上海企业》、《中国总会计师》等国家级权威和核心杂志发表几十篇论文，并著有《企业税收筹划》、《母子公司财务控制》、《全面预算管理》、《财务管理战略》。
【服务客户】
中国石油天然气集团、中国海洋石油集团、中国网通、中青旅、中国南车、开滦集团、冀中能源集团、神威药业、华北制药、河北钢铁集团、冀东水泥集团、兖矿集团、新矿集团、肥矿集团、淄矿集团、潍柴动力、中国黄金集团、山东黄金集团、山东盐业集团、海螺水泥集团、华新水泥集团、江苏大全集团、上海仪电集团、许继电气集团、中国人民电器集团、湘潭电机集团、洪都航空集团、四川航天集团、英博啤酒、喜力啤酒等近百家企业。政府、协会客户有：山东省国资委、河北省国资委、山西省国资委、湖北省国资委、湖南省国资委、安徽省国资委、江西省国资委、陕西省国资委；河北省证监局、山东省证监局、江西省证监局、湖南省证监局等多家政府机构；中国企业联合会、上海企业联合会等几十家协会。
【上海视野经济研究所备注信息】
上海视野经济研究所十几年专注集团财务管控、集团公司管控、全面成本管理、企业成本控制、全面预算管理、企业风险管理、内部控制体系、企业税收筹划大财务咨询培训，往财务管理提升企业价值和企业战略管理方向研究，围绕财务咨询培训促战略落地提升财务系统支持决策控制风险撑开利润资本运作等研发财务咨询培训产品……
十几年来，“视野咨询”一直秉承“唯有专业，方显卓越”理念，专门从事大财务管理咨询。围绕支持领导决策、促进战略落地、撑开利润空间、控制公司风险、推进资本运作、提升财务系统等六个方向，开发三十八个咨询产品，为两百多家大型企业集团、上市公司、跨国公司、民营企业提供个性化财务咨询培训服务。
