PIPE优才通道管理

培训对象:　大中型企业人力资源管理人员；中小型企业总经理、副总经理、HR经理等

企业内训培训目标

中国首位优才管理专家郭崇华将向您诠释：如何制订人力资本规划为公司新战略的实施源源不断提供数量和质量相匹配的骨干人才？如何通过制订优才绩效计划、发展计划、挽留计划为战略及人力资源策略提供保驾护航？如何甄选优才并通过对优才群体提供个性化管理策略以促进卓越的绩效表现？如何帮助非人力资源经理掌握“三子模型”在自己的团队有效区分骨干人才和非骨干人才？如何发掘干中学机会、建立师徒制以及优才培训体系对骨干人才进行个性化培养？如何建立全公司优才衡量体系、指标数据库以及经理问责制对骨干挽留进行定量管理？

企业内训课程大纲

PIPE优才通道管理企业内训课程

课程特色：

课程精华思想吸收了国际知名管理学院及著名管理专家的研究所得，保障课程内容与国际领先管理技术同步

深根于中国本土企业的管理实际，对中国企业管理现状有深入研究，服务过大量大中型企业，客户满意度均保持在90%以上

理实培训过程中所涉及到的研讨案例均为所服务过的或亲身实践的真实案例，研讨内容具有较强的针对性和实操性

课程所设计内容经过以往咨询客户的实际操作，经过实践验证，有效保障所介绍的管理方法与思路的实用价值

培训师绝非纯粹的理论派或经验派，而是拥有成功职业经历的实战派人士，能够很好地将理论与实践相结合，课程内容具有非常强的操作性

以往受训客户将所学应用与企业管理实践中，取得了良好的运营效果，管理水平大幅提升，获得到了当地政府及客户的广泛好评

一、优才规划（PLANNING）——储备骨干人才之道

通过对企业内部关键人力资源能力进行严格的分析，企业能够对消除能力差距所需时间作出精确的预测，以便企业在实施新战略时刚好获取必需的技能、知识、行为。

重要观点：

1、“蜀中无大将、廖化做先锋”的现代启示—“养兵千日、用在一时”；

将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、行为）；

2、“没有比较，就没有鉴别”—揭示人才核心竞争力、明确公司骨干标准；

3、“预，则立；不预，则废”—骨干人才数量预测。

二、赛马识才（IDENTIFYING）——划分人才的“绩效-潜力”模型

业绩管理是对员工进行有效的区分并加以区别对待，以便最大程度体现奖优罚劣、识别骨干人才的目的。按业绩和潜力划分，分别对应出乘客型员工、俗手型员工、种子型员工、金牛型员工、明星型员工五种类型员工，并分别采取相对应的管理措施。

重要观点：

1、乘客型员工给予警告、俗手型员工重在绩效、种子型员工进行栽培、金牛型员工爱护有加、明星型员工必须挽留；

2、对“种子”和“明星”型员工的培养应体现“三子”：压担子、练胆子、争面子。

三、个性化培养（PERSONALLYCULTIVATING）——多管齐下栽培骨干

优才培养体系与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，包括优才培养体系的设计、干中学项目的追踪、高管与骨干的“良师益友”关系建立，以及骨干与其主管经理的教练关系，特别是二者如何有效沟通、建立骨干个人职业发展计划（IDP）。

重要观点：

1、优才培养体系强调目标、群体、路径、手段、时间、流程、组织、评价标准的统一；

2、干中学项目体现“实践出真知”、“路遥知马力、日就见人心”的培养理念；

3、“良师益友”关系体现“听君一席话、胜读十念书”的培养理念；

4、制订个人发展计划体现“有志者，事竟成”、“谋事在人、成事在天”的培养理念。

四、评估改进（EVALUATION）——优才招用育留评估指标：一个不能少

能否有效评估优才管理的好坏，直接影响到对优才项目投资回报率（ROI）的评估、高层主管的支持、招用育留策略的修正。完整的指标体系包括优才选拔指标（5个）、优才绩效指标（2个）、优才发展指标（5个）、优才领导力指标（4个）、优才挽留指标（2个）。

重要观点：

1、指标选择和设计应考虑国情、行业特点、组织氛围；

2、指标设定要考虑企业内部（或外部）可资比较的对象（群体）才有意义；

3、指标设计要尽可能“颗粒化”到组织的最低层级的骨干员工才能充分暴露优才问题。