企业如何管控员工的流失

企业如何管控员工的流失
摘要：二十一世纪企业的竞争归根结底还是人才的竞争，人才竞争力是构成企业核心竞争力的最核心部分，特别是高层次管理科技人才的竞争正成为当代国际竞争的焦点，因而人力资源成为了企业最宝贵的资源，如何管控员工的流失问题成为企业人力资源管理的一项最重要的内容之一。本文通过总结企业员工流失的原因，深入分析了员工流失对企业造成的不利影响，最后，探讨了一系列对策来控制员工的大量流失现象，对企业的人力资源管理具有一定的指导意义。
关键词：人才流失；人力资源；竞争力；环境
人才进行适当的流动对全社会的人力资源配置的科学化、合理化有着一定的积极影响，但是对于一个企业来说，人才的大量流失必然会带来巨大损失，这个问题也一直是企业人力资源管理非常头痛的问题，在某种程度上严重阻碍了企业的进一步发展壮大。伴随着2008年1月1日新《劳动法》的出台，企业通过行政手段和违约金制度等强硬措施来管控员工的流失将成为历史，企业的人力资源部门必须对人员的流失原因进行深入的分析，并且采取相应的应对措施。
一、人才流失的原因分析
人员流失的原因是多方面的，就笔者所在的企业而言，在这里，假设笔者所在的企业为A企业，员工的流失主要是基于以下几种原因。
（一）追求更高的福利待遇。对于A企业而言，追求更高的福利待遇成为企业员工流失的最主要原因。目前，A企业对于普通作业工的工资都实行基本工资+补贴制度，基本工资按照当地最低工资标准来定，补贴根据岗位情况和工作能力来定，每年7月调整一次工资，调整的幅度一般很小，所以每年8月发工资的时候是员工抱怨最多的时候，也是流失的高峰期，而且没有工龄补贴，加班也是根据当地的最低工资标准乘以相应的加班系数（平时为1.5，周末为2，法定假日为3），这样下来，加班多的话，一般工人能挣1000多一点而已。对于主任级别的中层人员，实行月薪制，一般工资也在2500—4000不等，平时没有奖金，只有年终会有一点年终奖，一般不会高于一个月的工资，由于A企业是属于台资企业，大陆员工很难做到主任级别以上。就应届毕业生而言，本科起点是1500，研究生是3000，3个月转正之后调整一次工资，调整幅度100—500，转正之后本科生要签订2年合同，研究生要签订3年合同，转正之后要想在合同到期之前离开，必须交一笔数额较大的违约金，这样很多人就算工作不开心，也等到合同到期，但是这种方式严重影响了员工的工作情绪、主动性和创造性。就目前的实际情况来看，人力资源每年需要进入高校大量招聘应届毕业生，因为每年3个月之后很难有1/3的员工留下。对于每一个辞职的员工，都要求写一份离职调查表，在离职原因里，有一半以上反映待遇偏低。
（二）追求更高的个人发展空间。由于A企业是一个台资企业，台资企业对大陆人比较不信任，在A企业，这一点表现的更加明显。企业的高层，一般都是由台湾人来担任，大陆人做到主任级别基本上很难再有进一步的发展空间，这样对于有能力的人而言，他们会觉得工作很压抑，能力也没有办法施展，他们永远只能作为一个政策的执行者，而不是政策的制订者，事事都要请教，这也构成了A企业人员流失的第二大原因。
（三）缺乏有效的激励和考评体系。目前，管理的趋势越来越趋向定量化的方向发展，对于一般的大企业而言，都会制订一套量身定做的绩效考评体系和激励制度，根据考评的结果来区分员工的工资和奖金。但是对于A企业而言，这方面基本上还是空白，员工的年终奖和升迁完全按照领导的主观感觉，这样很多人不把工作放在第一位，而是处处想着如何迎合领导的喜好，不注意向下沟通，而是片面追求向上沟通，所以那种有能力，但是不善于言辞表达的人在这里会感到十分的压抑，这也是A企业人力资源管理急需解决的一个问题。
（四）竞争对手的“挖墙角”。企业一般喜欢有经验的团队，但是自己培养一个成熟的团队需要花很大的人力、物力和财力。于是，有些企业就借助猎头，把眼光瞄准对手企业的成熟团队。面对发展机会更多，待遇更加公平优厚的新企业，成熟团队便放弃原企业，顺理成章地投奔新东家。这种情况A企业在2004年曾经发生过一次，而且情况非常严重，某些部门当时几乎处于瘫痪状态。
（五）其他原因。以上4种原因构成了目前A企业员工流失的最主要的原因，比例大概占到90%以上，其他的原因主要有和领导沟通不顺、没有归属感、缺乏培训机会、夫妻两地分居等等。
二、员工流失对企业的影响
（一）管理成本的增加。管理成本主要包括直接成本和间接成本。由于员工流失现象严重，A企业的人力资源管理部门每年10月份都要去武汉、成都和西安等高校去开专场招聘会，招聘应届毕业生，这其中增加的各项费用可想而知，但效果很差，每年留下的很少。对于普通工人，企业也经常租用招聘会展位、在媒体刊登广告等方式来招聘，这些都构成了人才流失的直接成本。间接成本最主要的是培训费用，每年招聘过来的应届毕业生由于缺乏工作经验，刚开始进入的1个多月基本上不能给公司创造任何效益，而且有很大一部分在工作不到3个月离开公司，也就是说，很多应届毕业生可能没有为公司做过任何事情，而在他们身上的投入至少在5000以上，这对公司而言是一笔不小的支出，以至于很多人形象的称A企业为“应届毕业生的培训机构”。
（二）影响工作的顺利开展。通常A公司要求员工离职之前一个月向公司提出申请，在这一个月的时间里，企业会通过内部或者是外部招聘的方式选择合适的人来做好交接工作。很多时候，公司都很难找到合适的人选，甚至在员工离职前都还没有找到。这样造成两个方面问题：第一，离职的员工工作很被动，他们虽然还在公司工作，心思早已不在工作上，有些在找新的工作机会，有些是在为新的工作做准备；第二，由于时间短，新人在完全掌握工作流程和技巧之前，不得不独立承担工作，他们难免不在工作上犯这样或者那样的错误，严重影响了工作的顺利开展。
（三）企业交流模式和形象的影响。由于任何企业内部存在员工的相互交流与合作，员工流失会给企业内部人际交流产生消极影响。如果流出去的员工在工作或者人际交流中占有举足轻重的地位，或者说一个工作团队由于他的存在才更具有凝聚力和工作效率，那么，这种核心人物的流失会导致该工作团队工作效率的降低，从而给企业带来消极影响，而且在媒体的负面报道下，会严重影响企业的形象。
（四）士气的损害。员工的大量流失会对企业的士气产生消极影响是显而易见的，一部分员工的流失对其他在岗员工的情绪及工作态度都会产生消极影响。这是因为当团队中的成员发现团队的某名成员在外面有更好的发展机会和待遇，会动摇他们的军心，这样可能会引起更大范围的员工流失。一旦这种连锁效应发生，工作将举步维艰。
（五）直接给公司增加了竞争对手。在A企业的历史上，这种情况曾经发生过两次，都是因为员工感觉待遇太低，加上A企业本身产品的技术含量不是很高，而台干的高工资又增加了企业的管理成本，这样在成本上也失去了竞争优势，曾经有两位员工直接将自己负责的客户拉走，通过成立新公司，以更低的成本为客人提供高质量的产品。而且这种人一旦成立新公司，为了尽快上道，都会以更高的工资吸引老东家里面他认为有能力的员工。这给企业的打击将是致命性的。
三、员工流失的应对策略
企业要想控制人员的大量流失，必须采取相应的对策，消除或者是降低引起员工流失的因素，企业要想把人员的流失降低在可接受的范围，必须在各个环节上把握，包括招聘环节、用人过程以及当出现这种情况时，即使吸取教训，亡羊补牢，为时也不晚，下面从各个环节分别进行探讨。
(一)招聘环节
招聘环节是人力资源管理非常重要的一个环节，所有知名企业都非常注重招聘的方式和方法。招聘不仅仅是对员工进行简单的面试，然后根据面试官的印象来判断该录取谁，或者有很多公司抱着一种非常错误的态度，认为现在每年高校的毕业生不计其数，只要随便开一个招聘会，来面试的队伍会非常庞大，企业随便在里面挑几个优秀的就好，这种观念是对招聘工作非常片面的认识。其实，招聘工作是一项非常重要的工作，前期需要做大量的准备工作才能有可能找到合适人才。
（1）明确需求。企业需要什么样的人才，包括专业和性别等，是不是确实需要，招聘过来之后需要承担什么样的工作，为了能尽快胜任相应岗位的工作，需要经过什么样的培训。
（2）合理定位。在宣讲会的时候，为了吸引更多的优秀人才，适当夸大企业的形象是必要的，但是不能太不切实际，一味的寻找优秀的人才，有些毕业生迫于工作的压力，可能暂时会屈就于一些自己不太满意的工作，现在高校流行一句话叫“先就业，再择业”，除非你非常强大，有足够的条件留住这些人才，否则，这些人只会把企业当作自己的训练场，当作工作的一个跳板，在进企业的第一天，就在为更好的工作而打算，那将是招聘最大的失败。所以，企业在招聘之前，必须对自己有一个明确的定位，确定好自己的目标对象。
（3）确定人员。企业为了招到合适的人选，通常会通过一系列环节，包括笔试和面试等，在这个过程中，企业要确定最终人选，面试官必须对所面试的人员尽量进行全面的了解，包括性格、爱好、特长、以往的工作经验等，面试完之后，需要对他们进行一个合理客观的评价，最终选择那种既能胜任工作，而且对企业的价值观和企业文化有强烈的认同感的人作为最终目标。
通过以上三个过程，企业基本上可以从源头上控制员工的流失，防止了人员招聘的片面性，至少在短期内可以防止员工的大量流失。
(二)用人环节
招聘的最终目的是让员工充分发挥自己的专长，为企业创造效益，企业是否能留住优秀的人才，在用人的过程中必须注重方法和技巧。笔者结合自己从事人力资源多年的工作体会，认为企业在用人过程中，必须注重以下几点：
（1）帮助员工规划自己的职业生涯，为其提供更多的培训机会。为知识型员工提供发挥能力的平台，使员工清楚的明白自己是企业的一份子，在企业的发展过程中承担着重要的责任。了解员工的实际需要，解决员工的实际问题，同时为员工提供培训的机会，使员工感受到企业所给予的关怀，从而热忱的为企业工作。培训不仅能够帮助员工提高工作技能而且能够完善员工的知识结构和个性发展。
（2）增加企业的凝聚力。根据马斯洛的需要层次理论。知识型员工对自我尊重、自我发展的需求很大。因此可以使员工形成一种归属感，与员工建立深厚的感情，以感情留人，形成充分的信任关系。首先，要关心员工，加强与员工的情感沟通，切实关心员工的工作、学习和生活，为员工排忧解难，以激发员工的工作热情；同时，使员工了解企业的长期目标、中期目标、短期目标，明白自己在企业目标实现过程中所起的作用，形成一种团队意识，使员工认识到“我们都是同一个共同体的成员”增强企业的凝聚力，体验主人翁意识，将自己的发展同企业的发展紧密联系起来。
（3）建立合理的薪酬体系。在基本工资的基础上，实行知识型员工持股，年底分红以及其他广泛的福利政策。让知识型员工技术持股可以使其体验到主人翁意识，觉得是在为自己工作，增加工作热忱。年底分红则在最广泛的程度上激励知识型员工的工作热情，广泛的福利包括诸如学费资助，解决知识型员工两地分居问题、住房问题等等，可以使员工体验到企业的关怀，感受到家庭般的温暖。
（4）营造坦诚、信任和信用的氛围。使员工相信，诚实的表达自己，可以获得个人的发展机会，而管理者也在与员工的沟通中发现人才、留住人才、重用人才，调动员工工作的积极性。
无论多么优秀的企业，都不可能让每个人都永远忠诚于自己的企业，适当的流动比例是正常的，也是不可避免的，在某种程度上也更有利于企业的发展。所以，一旦有员工流失，必须做好员工离职后的后续工作，了解员工离职的原因，从中吸取教训，看哪些是目前企业可以改善的，并采取相应的措施，避免类似的问题再发生。
四、结语
对于A企业而言，目前人员离职比例非常大，在某种程度上已经影响了公司的进一步发展壮大，而且据了解，目前很多应届毕业生是迫于高昂的违约金才留在公司，一旦2008年1月1日新《劳动法》出台，将有大批骨干人员选择离开，那时候才是对企业人力资源管理的真正考验，如果不采取相应措施，及时预防，那后果将非常严重，以上只是笔者根据自己的切身体会提出一些纠正措施，其中不可避免存在遗漏之处。

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