员工激励和绩效管理–业绩优异的公司是如何做的

最好的实践

目标极具挑战性并被写于个人绩效合同中作为具延展性的方法之一，管理部门通常并不预先说出他们将如何达到目标一旦阶段目标达到或情况改变，将立即设定新的目标 – “始终有一座新的山去攀登”目标和阶段目标与公司绩效紧密相

Frito-Lay

? 高级管理层设定雄心勃勃的阶段目标然后考虑如何达到。　一个过去阶段目标的例子:　“15-20-60” 目标:　到1998年底实现15%的年度复合增长, 20% 年度利润增长, 并且达到 60% 的市场份额 (虽然年度零售品种类增长在4%)

? 根据Frito-Lay的神话故事, 一个管理小组曾计算过他们所有的阶段目标在接下来的5年里实现将发生什么.　结果会是:　105% 市场份额!

? 收益率, 市场份额, 价格, 新产品和员工的商业单元的特殊目标. 个人设定 3-5个与他所在领域最重要的衡量标准相关的阶段目标

? 持续更新阶段目标.　当一个主要的目标达到, 应立即制订另一个新的

Emerson Electric

? 计划流程强迫公司经理去设定极端艰巨的目标（“地狱中才能达到”）和预算.　“坚固的高绩效需要有雄心和活力的目标” – CEO

? 自下而上在利润、成长和创新上富有闯劲的阶段目标

– 利润:　到1998年底，所有利润在12％以下的公司必须达到12％.　达到或超过12% 的公司到1998年底必须达到历史最好经营利润.　每一目前经营利润为历史最好水平的公司到1998年底必须每年提高1%的经营利润 (1993年制定)

– 成长:　“整体收入的年度增长达到10%”

– 创新:　“到1998年底，25% 的销售额来自新产品”