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战略人力资源管理的新视野

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1.2 本文的视角

为什么 HRM 难以在组织中建立起应有的战略地位呢?原因是多方面的,可能来自经营

层的集权惯性,或是高管层根本就不知道如何正确地赋予 HRM 战略性的地位,也可能是

HRM 部门本身欠缺成为战略合作伙伴所必需的能力和知识(Wright et. al, 1998) 。但这些

都不足以解释如果 HRM 的确在战略形成与实施中担负重要机能的话,为何大部分美国企业

长期未能认识到这一点?而与之相反,日本企业 HRM 部门地位和作用普遍比美国企业高得

多?是否在所有战略体系中 HRM 都担负着重要职能?SHRM 是否存在不同模式?为什

么?

针对以上问题,本文认为:要想寻找为何 HRM 难以在组织中建立起应有战略地位的原

因,应当基于战略多样性的视角,从分析战略的类型、特性、形成路径乃至一国企业中主流

战略模式的影响力入手,探寻它们与企业 HRM 体系的互动匹配关系,并为快速发展中的中

国企业提供启示。

2 战略的内涵与战略的适应性

对战略的理解可以从微观、宏观和中观三个角度进行。

2.1 微观角度:波士顿咨询公司创建者亨德森的理解具有代表性。他认为战略的核心是

获取竞争优势,应该包括如下特征: ①能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统,认识

到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。②能够运用上述

理解,预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果,以及如何造就—种稳定的动态均衡新

模式。③随时能够调遣后备资源,尽其所能,充分利用。④能够预测风险与收益,并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。⑤精心策划、实施上述资源调遣活动的

意愿(亨德森) 。

2.2 宏观角度:以明茨伯格为代表。他认为战略的产生应当基于其战略思想。与战略计

划不同,战略思想是综合性的,包含直觉和创造精神。其成果——即战略,应是对企业远景

目标的大致描述。

2.3 中观角度:以伊丹敬之为代表。他认为所谓战略,是具有一定资源和能力的企业在

环境变化中能够顺利发展的基本行动方针, 它应当指明与环境相关的企业活动的基本方向和

各种活动组合的基本方针。

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